Turnaround-Management

Das Steuer in Projektkrisen herumreißen

Trotz gut ausgebildeter Projektleiter und ausgefeilter Projektmanagement-Methoden geraten Projekte immer wieder in Schieflage. Das ist im Grunde noch kein Beinbruch, sofern Auftraggeber bzw. Portfolio-Management adäquat darauf reagieren. Ein wirksames Instrument für die Projektsanierung ist der Project Turnaround mit Hilfe eines externen Spezialisten. Dr. Peter Duwe stellt eine typische Vorgehensweise anhand eines fiktiven Beispiels vor, das seine Erfahrungen aus mehreren realen Projekten widerspiegelt.
Turnaround-Management

Das Steuer in Projektkrisen herumreißen

Trotz gut ausgebildeter Projektleiter und ausgefeilter Projektmanagement-Methoden geraten Projekte immer wieder in Schieflage. Das ist im Grunde noch kein Beinbruch, sofern Auftraggeber bzw. Portfolio-Management adäquat darauf reagieren. Ein wirksames Instrument für die Projektsanierung ist der Project Turnaround mit Hilfe eines externen Spezialisten. Dr. Peter Duwe stellt eine typische Vorgehensweise anhand eines fiktiven Beispiels vor, das seine Erfahrungen aus mehreren realen Projekten widerspiegelt.

Trotz ausgebildeter Projektleiter und der Anwendung ausgefeilter Projektmanagement-Methoden geraten Projekte immer wieder in Schieflage, viele scheitern sogar. Ein Projekt in Schieflage ist im Grunde noch kein Beinbruch, sofern Auftraggeber und/oder Portfolio-Management adäquat darauf reagieren. Ein mögliches und wirksames Instrument ist der Project Turnaround mit Hilfe eines externen Spezialisten. Die Vorgehensweise stelle ich hier an Hand eines fiktiven Beispiels vor. Es basiert auf Erfahrungen von mir und meinen Kollegen aus mehreren realen Projekten.

Ein Projekt in Schieflage

Der Testmanager ist verzweifelt: Der überwiegende Teil der Integrationstests am neuen Software-System zeigt Fehler, dabei waren die Modultests fast ausnahmslos fehlerfrei. Die einbezogenen Benutzer schäumen vor Wut, weil auch die einfachsten Applikationen nicht funktionieren und melden sich reihenweise von den Testsitzungen ab. Die drei Software-Lieferanten zucken nur mit den Schultern – schließlich waren die Modultests in Ordnung. Und der Einführungstermin rückt näher.

Der Projektleiter ist überzeugt: Das kriegen wir schon noch in den Griff! In ungefähr drei Wochen haben wir die nächste Projekt-Sitzung. Oder sollten wir diese vielleicht vorziehen? Ach nein, die Leute sollen besser testen. Müde wendet er sich zum Gehen. Er hat wieder fast 14 Stunden gearbeitet, ebenso wie der Testmanager und noch zwei weitere Kollegen. Alle anderen Teammitglieder sind dagegen Punkt 17 Uhr nach Hause gegangen.

Am nächsten Tag ruft der Auftraggeber des neuen Software-Systems den Projektleiter an: Er habe gehört, dass die Systementwicklung nicht so recht vorangehe? Wie der Projektleiter die Sache sehe? Schließlich warteten drei Abteilungen des Unternehmens und die Unternehmensleitung auf das neue System – und zwar pünktlich zum Wechsel des Geschäftsjahres. Der stehe bekanntlich in sechs Wochen an und ließe sich nun mal nicht verschieben. 

Nachdem der Projektleiter auch in der folgenden Krisensitzung keinen Weg aus der Situation aufzeigen kann, beschließt der Auftraggeber, einen externen Spezialisten mit einer Analyse und – falls möglich – der Rettung des Projekts zu beauftragen.

Wie finde ich einen "guten" Turnaround-Manager

Ein "guter" Turnaround-Manager zeichnet sich vor allem durch folgende Kompetenzen aus:

  • Er vermittelt den Projekt-Beteiligten, Auftraggeber eingeschlossen, das berechtigte Gefühl dass er "die Sache im Griff hat".
  • Er ist dabei authentisch, tritt überzeugend auf und kommuniziert offen und eindeutig.
  • Er bringt das "Feeling" für einen Turnaround mit: Das heißt, er muss schnell das Commitment des Teams gewinnen und die Beteiligten motivieren können.
  • Gleichzeitig hat er "das Rückgrat", auch unliebsame Entscheidungen schnell und konsequent zu treffen und durchzusetzen.
  • Weiter kann er die Arbeit des Teams straff organisieren und steuern, das heißt, er bringt die Arbeitsmethodik für ein solches Vorhaben mit. Im Idealfall verfügt er auch über fachliches Know-how hinsichtlich des Projektinhalts, so dass er fachlich "mitreden" kann.

Ein Spezialist der solche Qualitäten besitzt, ist nicht einfach im Telefonbuch zu finden. In der Regel werden Personen mit den entsprechenden Kompetenzen über Empfehlungen innerhalb der Branche weitervermittelt, ähnlich wie Turnaround-Manager für Firmensanierungen. Oft sind sie Projektmanagement-Berater mit einer entsprechenden Spezialisierung. Auch wenn die Zeit drängt, tut ein Projekt-Auftraggeber gut daran, mehrere in Frage kommende Berater zu interviewen und so zu prüfen, welcher das betreffende Mandat am besten erfüllen kann. Im Interview sollte sich schnell ein Vertrauensverhältnis entwickeln, denn ein Auftraggeber überträgt dem Turnaround-Manager eine große Verantwortung und umfangreiche Kompetenzen!

In unserem Beispiel schlägt der ernannte Turnaround-Manager ein Vorgehen in vier Schritten vor (Bild 1). Diese Schritte werden im Folgenden näher ausgeführt.

Bild 1: Die vier Schritte des Turnaround. Copyright: CSP AG

Initialisierung des Turnaround

Klärung des Auftrags

Den Auftrag für einen Projekt-Turnaround erteilt in der Regel der Projekt-Auftraggeber oder das Portfolio-Management. Mit der Durchführung wird fast immer eine Person oder Organisation beauftragt, die bislang nicht in der Projektorganisation vertreten war – meist externe Berater, die von der betroffenen Organisation unabhängig sind. Außerdem ist generell die Projektleitung involviert. Ein Turnaround-Auftrag stellt somit immer einen Dreiecksvertrag dar, der zwischen Auftraggeber, Turnaround-Manager als Auftragnehmer und Projektleitung als Betroffener vereinbart wird. Eine solche Konstellation ist naturgemäß schwierig und verlangt eine eindeutige Auftragsklärung: Was will der Auftraggeber? Was kann und will der Turnaround-Manager leisten? Was erlaubt die Projektleitung?

Die letzte Frage ist auch dann von Belang, wenn die Projektleitung vor dem Turnaround ausgetauscht wurde. Dies ist eine recht populäre Maßnahme, für die der Auftraggeber viele unterschiedliche Motive haben kann, u.a. erfüllt eine suspendierte Projektleitung oft die Rolle des Sündenbocks. Selbstverständlich muss auch eine gerade erst eingesetzte Projektleitung in die Auftragsklärung mit einbezogen werden.

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