Im Projektmanagement hat sich ein agiles oder hybrides Vorgehen als fester Bestandteil des PM-Werkzeugkastens längst etabliert. Die flankierenden Change-Prozesse aber werden nach wie vor häufig wasserfallartig vom Start weg durchorchestriert. Dabei zeigen agile Vorgehensmodelle seit vielen Jahren, dass es anders geht: Austausch, schnelle Rückkopplung und schrittweise Ergebnisse führen zu besseren Resultaten als monatelange Vorplanung. Gerade komplexe Veränderungen lassen sich so steuern. Warum begleiten wir diese Projekte fast immer noch mit einem traditionellen Change-Management-Ansatz?

Ich denke, es ist an der Zeit, auch Change-Vorhaben agil anzugehen. Denn gerade im Change Management gilt: Veränderungen lösen Ängste und Widerstand aus. Ein agiler Ansatz hilft, früh Zwischenergebnisse zu liefern, Beteiligung zu fördern und besser auf Überraschungen zu reagieren. Im Projektmanagement ist das agile Vorgehen längst erprobt, wir müssen es nur auf den Change übertragen. Abgeleitet von den vier zentralen Werten des Agilen Manifests, liefert dieser Beitrag dafür hilfreiche Empfehlungen.

Transparenz und Kommunikation als Leitmaxime

Der erste Grundsatz des Agilen Manifests, "Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge" ("Individuals and interactions over processes and tools"), sollte als Leitmaxime gelten, losgelöst davon, ob der gewählte Ansatz im Change Management ein phasenorientierter oder ein iterativer ist.

Nicht nur in der Produktentwicklung, sondern gerade auch bei Change-Vorhaben empfiehlt es sich, die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Projekte stehen und fallen nahezu immer mit der Unterstützung oder der Ablehnung der Belegschaft. Einführungen neuer Werkzeuge, Systeme oder Prozesse stoßen nahezu immer auf mehr oder weniger starken Widerstand, aus unterschiedlichsten Gründen. Umso wichtiger scheint es mir, sich die Zeit zu nehmen und den Ursachen differenziert auf den Grund zu gehen.

"94 Prozent der Probleme im Business sind systemgetrieben, nur 6 Prozent sind [durch Menschen hervorgerufene] Effekte."

Zu diesem Schluss kam William Edwards Deming, Statistiker und Pionier des Qualitätsmanagements, der sich unter anderem eingehend mit Managementmethoden befasste (Deming, 2000). Seiner These zufolge ist es weitaus lohnenswerter, den Ursprung des Widerstands im System zu suchen statt beim Menschen – in der Organisation, in Prozessen und Strukturen.

Widerstand kann viele Ursachen haben: Oft haben Menschen Angst, persönlich Macht oder Status einzubüßen. Oder sie können nicht vertrauen, fühlen sich nicht ausreichend informiert, dürfen nicht mitbestimmen oder sie fürchten zu versagen. Das ist ganz normal und verständlich und hat vor allem direkten Einfluss auf Mitarbeitermotivation und -bindung.

Beispiel: Unternehmensfusion – Zusammenführen der IT

In meinem Kundenumfeld habe ich folgende Herausforderung öfter im Rahmen von Softwareprojekten mitbegleitet:

Zwei Unternehmen planen, aufgrund ähnlicher Interessenslagen zu fusionieren. Auf diesem Weg wollen sie eine bessere Marktposition erhalten. Nach einem solchen Entschluss stehen auf allen Unternehmensebenen zahllose Veränderungen an, unter anderem die Zusammenführung von IT-Landschaften.