Wenn es darum geht, Projekte in Unternehmen erfolgreicher durchzuführen, versucht man dies vor allem auf zwei Wegen zu erreichen: Zum einen sollen die Kompetenzen der Beteiligten in der Methodik oder bei den Softskills – dazu gehört auch die Teamentwicklung – erhöht werden. Zum anderen möchte das Unternehmen die Projektmanagement-Methodik an sich verbessern, in dem es Multiprojektmanagement, Software, Checklisten oder Handbücher etc. einführt bzw. optimiert und ein Project Management Office einrichtet.
Zweifellos sind all diese Elemente wichtig. Und als notwendige Elemente eines erfolgreichen Projektmanagement-Systems sind sie auch unbedingt im Zusammenhang zu sehen; denn wenn eines dieser Elemente isoliert betrachtet und betont wird, fangen die Probleme in der Projektarbeit meist schon an. Darauf haben nicht zuletzt auch Beiträge im Projekt Magazin aufmerksam gemacht: So thematisierte z.B. Klaus D. Tumuscheit, dass PM-Zertifizierungen häufig als Ersatz für verbindliche Projektmanagement-Strukturen und ‑Prozesse gesehen werden (Tumuscheit, Projekt Magazin 08/2010), während Dr. Georg Angermeier Sozialkompetenz als Lückenbüßer beschrieb für fehlende Methodenkompetenz, unklare Projektorganisation und schlecht definierte Projektziele (Angermeier, Projekt Magazin 23/2010).
Ich möchte die Diskussion noch um einen weiteren Aspekt bereichern, der meiner Erfahrung nach bisher zu wenig beleuchtet wurde. Um die Qualität des Projektmanagements in Unternehmen zu steigern, setzen Geschäftsführer und Vorstände vor allem auf die individuellen Kompetenzen und/oder auf die Verbesserung der Methoden und Tools. Aber das gesamte Unternehmen als komplexes soziales System mit Strukturen, Prozessen, Regeln und Kultur taucht als Ansatzpunkt für die Verbesserung des Projektmanagements nur selten auf. In diesem Beitrag möchte ich deshalb an konkreten Beispielen aus meiner Erfahrung aufzeigen, dass ein expliziter Blick auf das vollständige soziale System einer Organisation bei der Einführung von Projektmanagement bzw. dessen Optimierung unerlässlich ist.
Typische Probleme aus der Praxis
Als externe Organisationsberater haben wir einige Industrieunternehmen ganz unterschiedlicher Branchen und Größe dabei unterstützt, deren Projektmanagement zu verbessern. Projektmanagement war dabei immer als ein Tool zur Steuerung des Wertschöpfungsprozesses "Produktentwicklung" gedacht. Es handelte sich also immer um Entwicklungsprojekte, oft im Kundenauftrag. Immer ging es in diesen Unternehmen darum, eine festgefahrene Situation in der übergreifenden Projektarbeit zu überwinden, die von Konflikten und großen Reibungsverlusten gekennzeichnet war. Es stand nicht ein einzelnes Projekt im Fokus, sondern generell die ganze Zusammenarbeit in den Entwicklungsprojekten.
Die Unternehmen hatten immer bereits einiges getan, um Projektarbeit als Managementmethode im Unternehmen zu etablieren: Die verantwortlichen Mitarbeiter waren mit der Projektmanagement-Methodik vertraut, es gab Prozess- und Rollenbeschreibungen, Projektmanagement-Handbücher, ein Tool für Projektmanagement und jemand, der sich um das Projektmanagement kümmerte (als Projektassistenz, Project Office etc.).
"Was brauchen die denn noch?"
Unser erster Blick auf alles, was bereits vorhanden war, um die Projektarbeit erfolgreich zu gestalten, ließ uns meistens staunen: "Die haben doch schon alles, was sie für gutes Projektmanagement brauchen! Was fehlt denn noch?" Damit hatten wir schon eine gute Arbeitsfrage gefunden
