Der Lenkungsausschuss: Oberstes Entscheidungsgremium im Projekt

Jedem Projektbeteiligten dürfte der Begriff "Lenkungsausschuss" im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten geläufig sein. Doch wer weiterführende Informationen zu diesem Thema sucht, bemüht sich oft vergeblich: Weder Normen noch Handreichungen geben befriedigende Antworten auf Fragen nach der Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, seinen genauen Aufgaben im Projekt und den Besonderheiten, die bei der praktischen Arbeit zu beachten sind. Regina Wolf hat Erfahrungswerte zur Arbeit des Lenkungsausschusses für Sie zusammengestellt und gibt Empfehlungen für die Praxis.

Der Lenkungsausschuss: Oberstes Entscheidungsgremium im Projekt

Jedem Projektbeteiligten dürfte der Begriff "Lenkungsausschuss" im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten geläufig sein. Doch wer weiterführende Informationen zu diesem Thema sucht, bemüht sich oft vergeblich: Weder Normen noch Handreichungen geben befriedigende Antworten auf Fragen nach der Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, seinen genauen Aufgaben im Projekt und den Besonderheiten, die bei der praktischen Arbeit zu beachten sind. Regina Wolf hat Erfahrungswerte zur Arbeit des Lenkungsausschusses für Sie zusammengestellt und gibt Empfehlungen für die Praxis.

Jeder Projektbeteiligte hat den Begriff "Lenkungsausschuss" (auch Steering Committee, Steuerungsgremium oder Entscheidungsgremium genannt) im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten schon gehört. Aber was ist ein Lenkungsausschuss genau, wie setzt er sich zusammen, welche Aufgaben hat er im Projekt und worauf ist in der Praxis besonders zu achten? Da Normen und Handreichungen hierauf keine befriedigende Antwort liefern, stellt der folgende Artikel die üblichen Vorgehensweisen zusammen und gibt Tipps für die Arbeit des Lenkungsausschusses.

Was ist ein Lenkungsausschuss?

Keine Standardantwort

Weder die DIN-Normen (DIN 69900 bis 69905) zum Projektmanagement noch der PMBOK® Guide liefern Informationen über der Lenkungsausschuss als Projektgremium. Über die Gründe dafür kann man nur spekulieren: Vielleicht liegt es daran, dass die Verfasser der Normen allein den Projektmanager bzw. das angewandte Projektmanagement als Einflussfaktor für den Projekterfolg sehen.

Etwas mehr Bedeutung messen die Vorgehensmodelle dem Lenkungsausschuss bei. Das V-Modell XT z. B. benennt den Lenkungsausschuss als oberstes Entscheidungsgremium und beschreibt ihn im Rahmen seines Rollenkonzepts. Der ProjektManager der GPM geht einen Schritt weiter und spricht vom Lenkungsausschuss als Projektsteuerungsgremium, das Projekte initiiert, Ziele festlegt, den Projektfortschritt verfolgt, über Annahme und Ablehnung von Meilensteinen entscheidet und als Schlichtungsinstanz bei Konflikten zwischen Projektbeteiligten auftritt. Konkrete Informationen zur Arbeit eines Lenkungsausschusses sucht man jedoch in beiden Werken vergeblich.

Normen und Handreichungen geben somit nur wenig Unterstützung für die Einrichtung eines Lenkungsausschusses und für seine Steuerungsaufgabe im Projekt. Die folgende Darstellung trägt deshalb Erfahrungswerte aus der Praxis zusammen, um verschiedene Möglichkeiten für die Arbeit des Lenkungsausschusses aufzuzeigen und Kriterien für seine unterschiedliche Gestaltung zu geben.

Der Lenkungsausschuss in der Praxis

Die Einrichtung eines Lenkungsausschusses (LA) ist bei mittleren und großen Projekten allgemein üblich und empfehlenswert. Der LA ist ein temporäres Gremium, das das Projekt während seiner Laufzeit begleitet und sich anschließend wieder auflöst. Er ist gleichzeitig die oberste Entscheidungsinstanz der Projektorganisation, in der grundsätzlich alle Projektbeteiligten in geeigneter Weise vertreten sein sollten. (zum Thema "Projektbeteiligte" siehe auch: "Ein pragmatischer Ansatz: Stakeholdermanagement einfach und effizient", Ausgabe 8/2005). Für den Projektleiter ist der LA zugleich die zentrale Berichtsinstanz innerhalb der Projektorganisation.

Gegenüber dem Auftraggeber trägt der LA die Ergebnisverantwortung, d. h. er überwacht die Zielerfüllung des Projekts hinsichtlich Leistungen, Kosten und Terminen. Bei Projektabweichungen muss er eingreifen und ggf. die zur Korrektur erforderlichen Steuerungsmaßnahmen veranlassen. Der LA trifft gemeinsam mit dem Projektleiter die strategischen Entscheidungen zur Durchführung des Projekts, z. B. wenn eine Änderung des Projektziels erforderlich erscheint.

Bei Entscheidungen, die über die Befugnisse des Projektleiters hinausgehen, ist der LA auch Eskalationsinstanz. Dies ist vor allem bei bereichs‑ und funktionsübergreifenden Projekten wichtig, um Konflikte zwischen Projekt und Linienorganisation lösen zu können. Ebenso gehören weit reichende Entscheidungen, wie die Neuausrichtung oder gar der Abbruch eines Projekts in den Verantwortungsbereich des LA.

Wie setzt sich der Lenkungsausschuss zusammen?

Der Lenkungsausschuss wird meist zu Beginn des Projekts vom Auftraggeber eingerichtet, wobei dieser in der Regel selbst Mitglied des Lenkungsausschuss ist und oft auch den Vorsitz führt.

Die richtige Besetzung des Lenkungsausschusses ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für den reibungslosen Ablauf des Projekts. Bedingt durch seine Überwachungs- und Steuerungsfunktion sollten im Lenkungsausschuss Entscheidungsträger aller vom Projektergebnis direkt oder indirekt betroffenen Organisationseinheiten vertreten sein. Hierzu zählen ggf. auch die späteren Kunden, Benutzer oder Anwender des Projektergebnisses. Bei der personellen Zusammensetzung des LA sollte man darauf achten, dass die Mitglieder ausreichende Entscheidungsbefugnisse in der Linienorganisation besitzen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass getroffene Entscheidungen von Nichtbeteiligten nur als wohl gemeinte, aber nicht verbindliche Anregungen gesehen werden.

Beispiel:

Bei der Einführung einer neuen Buchhaltungssoftware könnte sich der Lenkungsausschuss z. B. aus folgenden Mitgliedern zusammensetzen:

  • dem Geschäftsführer, da er als Projektsponsor das Projekt beauftragen wird und auch der Sprecher des LA ist.
  • dem Finanzchef, da er die Gesamtverantwortung der Investitionen des Unternehmens trägt und die Buchhaltung in seinen Verantwortungsbereich fällt.
  • dem Abteilungsleiter der Buchhaltung, weil die neue Software in seinem Bereich eingesetzt wird und er für die dortigen Prozesse verantwortlich ist.
  • dem Chefcontroller, weil hohe Investitionen mit der Einführung des Buchhaltungsprogramms verbunden sind.
  • dem IT-Leiter, da es sich um ein neues EDV-System handelt und dies in die Architektur der IT-Infrastruktur des Unternehmens passen muss.
  • dem Leiter der Rechtsabteilung, um sicherzustellen, dass mit der Einführung der neuen Software auch die rechtlichen Gegebenheiten berücksichtigt werden.
  • dem Leiter der Verkaufsabteilung, um die Interessen der Verkaufsabteilung zu vertreten (z. B. Schnittstelle zum Vertriebssystem).

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Jens
Liebold
Ich sehe die Verantwortung des Lenkungsausschuss differenzierter. Wenn, wie Sie schreiben, der Lenkungsausschuss in die Ergebnisverantwortung geht, dann muss er aber auch den Projektauftrag unterschreiben. In welchen Unternehmen macht er dies? Die Verantwortung liegt daher beim Auftraggeber, denn er unterschreibt dafür. Klar ist aber auch, er tut aber Gutes daran einen Lenkungsausschuss um sich zu scharen um seine Entscheidungen auf eine breite Basis zu bauen. Der Lenkungsausschuss ist daher offiziell kein Entscheidungsgremium, sondern er LENKT und unterstützt den Projektauftraggeber. Die ENTSCHEIDUNG trifft letztlich der Auftraggeber und übernimmt somit die Ergebnisverantwortung. Der Auftraggeber ist es zwar dann, der Anforderungen/Wünsche eines Lenkungsausschusses möglichst berücksichtigt und z.B. mittels Projektauftrag oder Change Request, an "seinen" Projektleiter weitergibt, aber er tut dies in seiner Verantwortung und muss somit der Meinung eines Lenkungsausschuss nicht per se folgen.
Regina
Wolf-Berleb
Vielen Dank für Ihren Kommentar. Sie haben vollkommen Recht damit, dass die Verantwortung für ein Projekt beim Auftraggeber liegt. Darin stimme ich Ihnen völlig zu. Wie nun aber die Interessen des Auftraggebers über den Lenkungsausschuss im Projekt gesichert werden, darüber haben wir offenbar unterschiedliche Vorstellungen oder Erfahrungen. Meinem Verständnis nach ist der Auftraggeber entweder selbst oder durch eine entsprechend autorisierte Person im Lenkungsausschuss direkt vertreten. Dadurch ist gewährleistet, dass der Lenkungsausschuss schnell entscheiden kann und das Projekt nicht durch unnötiges Warten auf Entscheidungen verzögert wird. Darin besteht meiner Ansicht nach die wichtigste Aufgabe des Lenkungsausschusses. Der von Ihnen beschriebene Lenkungsausschuss scheint mir mehr ein übergeordnetes Koordinationsgremium zu sein – Sie schreiben, dass der Lenkungsausschuss den Auftraggeber(!) lenkt, allerdings ohne weisungsberechtigt zu sein. Ich kenne solche Gremien eher unter der Bezeichnung „Steuerungskreis“ oder auch „Projektausschuss“. Wenn wir uns an die DIN 69901-5 halten, dann ist der Lenkungsausschuss das „übergeordnete Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht." Im Glossar des Projekt Magazins wird dies ebenfalls ausführlicher beschrieben: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/lenkungsausschuss Vermutlich liegt es nur am Begriff „Lenkungsausschuss“ der uneinheitlich verwendet wird – in der Sache sind wir uns anscheinend durchaus einig.
Beate
Friedrich
Vielen Dank für diesen Beitrag! In der PRINCE2 Methodik wird der Lenkungsausschuss sehr ausführlich beschrieben. - Der LA trägt die Verantwortung für das Projekt (nicht nur die Durchführung, sondern auch für den (strategischen) Nutzen des Projekts für das Unternehmen). - Der Auftraggeber ist der oberste Entscheidungsträger innerhalb des LA. - Der LA muss die Rahmenbedingungen für den Projektmanager festlegen, z. B. Prioritäten von Projektzielen und den Projektplan freigeben - Das Beratungsgremium für den LA entspricht bei PRINCE2 der Rolle der Projektsicherung. In der Praxis ist jedoch zu beobachten, wie schwer es zu sein scheint, aus der Linie heraus eine Projektorganisation zu etablieren, in der ein LA tatsächlich Ergebnisverantwortung für ein Projekt übernimmt. Häufig sieht man LAs, die aus der obersten GF-Ebene kommen und in zig parallelen Projekten eingesetzt sind. Solche LAs übertragen gerne die Verantwortung auf den Projektmanager. Das lastet schwer auf den Projektmanagern, die oft lange auf notwendige Entscheidungen warten müssen und sich mit Ressourcenengpässen selber herumschlagen müssen. Ein LA, der seiner Verantwortung nachkommt und die Rahmenbedingungen für das Projekt gut an den Projektmanager delegiert, ist m.E. einer der ganz wichtigen Erfolgsfaktoren für Projekte und ein großer Schritt gegen die zunehmende Anzahl an Projektmanagern mit Burnout.
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