Praktische Werkzeuge für die Krisenbewältigung

Die erste Woche im Krisenprojekt aus Sicht des Krisenmanagers

Krisenmanagement stellt eine besondere Herausforderung dar: Die Zeit ist knapp und das Projekt kann trotz aller Bemühungen endgültig scheitern. Stefanie Ehlert und Stefan Seltmann haben daher einen praxiserprobten Leitfaden für Projektleiter und Krisenmanager entwickelt. In diesem Artikel beschreiben sie anhand des Ablaufs der ersten Arbeitswoche in einem realen Krisenprojekt, mit welchen Methoden und Maßnahmen der Turnaround gelingen kann.
Praktische Werkzeuge für die Krisenbewältigung

Die erste Woche im Krisenprojekt aus Sicht des Krisenmanagers

Krisenmanagement stellt eine besondere Herausforderung dar: Die Zeit ist knapp und das Projekt kann trotz aller Bemühungen endgültig scheitern. Stefanie Ehlert und Stefan Seltmann haben daher einen praxiserprobten Leitfaden für Projektleiter und Krisenmanager entwickelt. In diesem Artikel beschreiben sie anhand des Ablaufs der ersten Arbeitswoche in einem realen Krisenprojekt, mit welchen Methoden und Maßnahmen der Turnaround gelingen kann.

"Ich krieg‘ die Krise!" Dieser Ausdruck ist heute aus dem deutschen Sprachgebrauch nicht mehr wegzudenken. Auch im Projektalltag wird immer wieder von kleinen und größeren Krisen gesprochen: Kein Projekt läuft ohne Probleme ab und manchmal entwickeln diese sich zu handfesten Projektkrisen.

In den meisten Fällen ist der Projektmanager in der Lage, die Situation mit den ihm bekannten Standardmitteln zu lösen. Dabei ergreift er innerhalb des normalen Projekts verschiedene Maßnahmen, um das Projekt wieder auf einen gesunden Weg zu bringen. Zu dieser alltäglichen Arbeit eines Projektleiters zählen beispielsweise die Verschiebung von Meilensteinen sowie die Aufstockung oder Reduktion von Ressourcen.

Doch was, wenn sich die Krisen häufen und ein Projekt über einen längeren Zeitraum zur Dauerbaustelle wird? Zahlreiche Publikationen beleuchten die konkreten Frühwarnindikatoren, an denen solche Krisen identifiziert werden können (siehe hierzu: "Fehlentwicklungen im Projekt rechtzeitig wahrnehmen und richtig reagieren", Projekt Magazin 05/2005; "Handeln bevor es kracht. Projektkrisen erkennen und verhindern", Projekt Magazin 01/2004; "Krisen in IT-Projekten: Früherkennung und Analyse", Projekt Magazin 3/2008).

Jedoch sind kaum Informationen darüber zu finden, wie in einem solchen Krisenprojekt vorzugehen ist. Dabei entstehen bei der Krisenbewältigung oft kostspielige und krisenbefördernde Fehler. Um solche Fehler zu vermeiden haben wir konkrete Handlungsempfehlungen erarbeitet und getestet. Dazu führten wir zahlreiche Interviews mit Krisenmanagement-Experten, analysierten vergangene Projekte und werteten die Fachliteratur zum Thema aus.

Im vorliegenden Artikel stellen wir den so entstandenen Leitfaden für die Krisenbewältigung anhand der ersten Krisenintervention vor, bei der er zum Einsatz kam. Unser Unternehmen stellte den Krisenmanager und Teile des Krisenmanagement-Teams, die u.a. neue Strukturen etablierten, um aus dem Krisenprojekt eine Erfolgsstory zu machen.

Ein wesentliches Merkmal eines Krisenprojekts ist, dass die Projektmannschaft nicht mehr in der Lage ist, die Situation ohne Hilfe in den Griff zu bekommen und das Ruder rumzureißen. Anhand der ersten Woche in unserem Krisenprojekt erläutern wir, welche Maßnahmen und Methoden sich für Projektleiter, Krisenmanager und FireFighter eignen, um Projekte wieder in die Spur zu bringen (siehe Bild 1).

Bild 1: Aufgaben von Projektleitern, Krisenmanagern und FireFightern in der ersten Woche des Krisenmanagements.
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Vor dem Einsatz des externen Teams

Erstes Treffen und Beauftragung

Zusammenstellen des Krisenmanagement-Teams

Nachdem das Top-Management das Projekt als Krisenherd entdeckt hatte, wurden mehrere externe Personen (Krisenmanager und Krisenmanagement-Team) in das Projekt bestellt. Beim Zusammenstellen des Krisenmanagement-Teams musste beachtet werden, dass die Mitglieder einerseits Erfahrung im Turnaround-Management sowie Branchenexpertise mitbringen, und andererseits stressresistent, kreativ und teamfähig sind. Nur so konnten sie die notwendige Diversität bezüglich Erfahrung, Expertise und Soft-Skills herstellen, die im Projektteam sonst nicht ausreichend vorhanden war.

Zu Beginn wurde der Krisenmanager lediglich durch einen "Innenminister" und einen "Außenminister" unterstützt, die grundverschiedene Aufgaben übernahmen: Der Außenminister arbeitete daran, die Kunden und Stakeholder dem Projekt gegenüber wieder positiv zu stimmen. Der Innenminister brachte die Prozesse innerhalb des Projektteams wieder in Ordnung und überwachte diese. Im Laufe des Projekts verstärkte das Unternehmen das Krisenmanagement-Team noch um Mitglieder einer Task Force. Diese wurden entsprechend der identifizierten Probleme und Handlungsfelder ausgewählt, um hier zielgerichtet gegenzusteuern und unterstützen zu können.

Da das Projekt in einer Krise aus sich heraus nicht mehr in der Lage ist, wieder in die richtige Bahn zu kommen, muss die Aufbau- und Ablauforganisation neu gestaltet werden. Das Krisenmanagement erfolgt somit in einem eigenständigen Projekt, einem Change-Management Vorhaben im Sinne eines Veränderungsprojektes, welches neben dem ursprünglichen Projekt besteht. Dadurch kann das Krisenmanagement mit der erforderlichen professionellen Distanz durchgeführt werden (vgl. List & Voight, 2010, S. 47f.). Zusätzlich ermöglicht die Perspektive von externen Personen einen ungeschönten Blick auf das Projekt und die Unternehmensleitung demonstriert dadurch ihre Handlungsfähigkeit gegenüber dem Kunden sowie den eigenen Mitarbeitern.

Kick-Off

Wie üblich in einer solchen Situation wurde der Krisenmanager vom Management kurzfristig in das Projekt beordert. Bevor er seine Arbeit beginnen konnte, musste er noch einige wichtige Absprachen in einem ersten Treffen mit seinem Auftraggeber treffen. Hierzu wurde ein Kick-Off-Meeting durchgeführt, an welchem lediglich der Krisenmanager und sein Auftraggeber teilnahmen. Der Teilnehmerkreis wurde aus Gründen der Vertraulichkeit klein gehalten, um die Gefahr auszuschließen, dass Informationen ungesteuert in das Projektteam und das Unternehmen gelangen.

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Hans-Heinz
Maier
Bei der Prüfung von Softwareprojekten, die in die Krise gekommen sind, habe ich die ganz alleine in 1 Woche vor Ort analysiert und an den Auftraggeber eine Empfehlung abgegeben, die konnte lauten: - Es ist alles in Ordnung, man möge dieses oder jenes etwas verbessern, es liegen nur die üblichen Turbolenzen vor - das eigentliche Problem ist der Auftraggeber selbst, er möge das Projekt fragen, wie er helfen kann und das dann machen - Tauschen Sie den PL aus, das reicht - Stellen Sie das Projekt ein und gehen Sie anders vor, die Situation ist aussichtslos. Schon nach einem ersten ernsthaften Gespräch mit dem PL war die Richtung meist klar; so ein Gespräch ist extrem erhellend, man glaubt gar nicht, was einem die PL´s alles freiwillig erzählen und glauben dabei sie wären die Besten, reden sich aber oft um Kopf und Kragen. Es gibt aber auch Fälle, bei denen man selbst viel lernen kann, das sollte man nicht vergessen. Nicht vergessen sollte man auch, von eigenen liebgewordenen Ideen Abschied zu nehmen, denn es geht auch anders, da muss man flexibel sein. mfg Maier
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