Handeln bevor es kracht Projektkrisen erkennen und verhindern

Projektkrisen gefährden das Erreichen der Projektziele. Doch die meisten Krisensituationen sind vermeidbar. Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, ist Experte für Krisenmanagement. Der erfahrene Projektleiter und Trainer, der gemeinsam mit seinem Team Führungskräften des Siemens-Konzerns Projektmanagement-Know-how vermittelt, beschreibt im ersten von zwei Beiträgen, was eine Projektkrise ist, wie Krisen entstehen, wann der Projektleiter eingreifen muss und mit welchen Mitteln er Krisensituationen verhindern kann.

Handeln bevor es kracht Projektkrisen erkennen und verhindern

Projektkrisen gefährden das Erreichen der Projektziele. Doch die meisten Krisensituationen sind vermeidbar. Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, ist Experte für Krisenmanagement. Der erfahrene Projektleiter und Trainer, der gemeinsam mit seinem Team Führungskräften des Siemens-Konzerns Projektmanagement-Know-how vermittelt, beschreibt im ersten von zwei Beiträgen, was eine Projektkrise ist, wie Krisen entstehen, wann der Projektleiter eingreifen muss und mit welchen Mitteln er Krisensituationen verhindern kann.

Hat ein Projektmanager bei der Projektplanung ein potenzielles Risiko übersehen oder treten unvorhersehbare Umstände ein, bestehen dennoch gute Chancen, eine Krise durch die richtigen Maßnahmen zu verhindern oder zumindest zu beherrschen. Im folgenden Beitrag lesen Sie, was eine Projektkrise ist, wie Krisen entstehen, wann der Projektleiter eingreifen muss und mit welchen Mitteln er Krisensituationen verhindern kann.

Was ist eine Projektkrise?

Eine Projektkrise ist eine Situation, in der der Projektfortschritt blockiert oder stark eingeschränkt ist, so dass die Erfüllung eines oder mehrerer Projektziele gefährdet ist. Eine Krisensituation bezieht sich stets auf einen abgrenzbaren, überschaubaren Zeitraum.

Planabweichungen sind noch keine Krise. Zeichnet sich beispielsweise ab, dass ein wichtiger Rechner für eine Fertigungslinie zu spät geliefert wird, hat der Projektleiter noch mehrere Möglichkeiten, eine Krise zu vermeiden: Er kann

  • den Zulieferer im persönlichen Gespräch von der Bedeutung des Projekts für die Zukunft beider Unternehmen überzeugen
  • mittels vorher definierter Vertragsstrafen Druck ausüben
  • auf einen schon in der Planungsphase ausgewählten Ersatzlieferanten zurückgreifen.

Um eine Krise handelt es sich erst dann, wenn die Abweichungen einerseits mit den verfügbaren Mitteln nicht gelöst werden können und andererseits hoher Handlungsbedarf besteht, weil ansonsten inakzeptable wirtschaftliche Konsequenzen oder auch Imageschäden drohen. In unserem Beispiel wäre das der Fall, wenn der Projektleiter keine Alternative zu dem fehlenden Rechner hat. Noch ein Beispiel: Fehlt bei einem Flugzeug auch nur eine einzige Schraube, muss es am Boden bleiben. Ein Flugzeug, das wegen technischer Mängel nicht abheben kann, verursacht einen enormen wirtschaftlichen Schaden. Deshalb gibt es in der Luftfahrt Routinen, mit denen die Verantwortlichen solche Probleme abfangen.

Projektkrisen entstehen nicht immer durch objektiv messbare Abweichungen. Wenn die beteiligten Personen z.B. nicht mehr an das Projekt glauben, kann das ebenfalls eine Krisensituation verursachen. Ein Beispiel: Der Kunde hat aufgrund von Fehlkommunikation den (subjektiven) Eindruck gewonnen, dass das Team unfähig ist. Er kündigt daraufhin den Vertrag und zieht seine Ressourcen ab. Das kann passieren, obwohl das Projekt bezüglich des Projektfortschritts und der gelieferten Qualität gut dasteht.

Wie entstehen Krisen?

Krisensituationen entstehen durch unbewältigte Projektrisiken, die zu einer schwerwiegenden Beeinträchtigung oder gar zur Blockade des Projektfortschritts führen. Technische Mängel beispielsweise, die der Verantwortliche sehen hätte können, aber nicht abgestellt hat, können zu einer Krise führen. Ein Beispiel: Inkompatible Soft- und Hardware, ein typisches Risiko in IT-Projekten. Passen die Komponenten des Rechnersystems, auf dem eine neue Software-Anwendung laufen soll, nicht zusammen, funktioniert das gesamte System nicht. Oder: Eine neu entwickelte Software stürzt ab, weil das Team keine vernünftigen Prüfkriterien aufgestellt hatte oder weil es die Software anhand vorhandener Kriterien nicht ordnungsgemäß durchgetestet hat. Der Mangel stellt sich erst bei der Abnahme heraus, die Krise ist perfekt.

Das Projektteam ist von dem Ausmaß des Problems überfordert (quantitativ oder qualitativ), eine Lösung erscheint unmöglich. Man spricht daher auch von einer "Lösungsunmöglichkeit" für das Projektteam und unterscheidet dabei drei verschiedene Formen.

Objektive Lösungsunmöglichkeit

Bei der objektiven Lösungsunmöglichkeit treten fachlich-inhaltliche (z.B. technische) Probleme auf, die das Team mit den vorhandenen Projekteinsatzmitteln nicht lösen kann. Die Lösung besteht darin, das Kernproblem zu identifizieren und zu beseitigen bzw. zu umgehen. Häufig genügt es, zusätzlich Experten bzw. Ressourcen einzubeziehen.

Beispiel: Bei einem Bauprojekt stellt sich der Untergrund plötzlich als unbrauchbar heraus, etwa weil antike Ruinen gefunden werden und der Staat die weitere Bauausführung aus Denkmalschutzgründen stoppt (Beispiel Bayerische Staatskanzlei). In diesem Fall sollten Experten die betroffenen Baustellenteile sichern und dafür sorgen, dass auf den anderen Arealen weitergebaut werden kann. Juristen klären den Sachverhalt und übernehmen die Wahrung der Projektinteressen gegenüber den Vertretern der Denkmalschützer und Archäologen.

Subjektive Lösungsunmöglichkeit

Bei der subjektiven Lösungsunmöglichkeit fühlen sich die Projektbeteiligten selbst nicht in der Lage, das Problem zu lösen. Der Fortschritt ist blockiert, solange der Zustand der Resignation oder der Agonie anhält - auch wenn das Team kompetent und das Problem eigentlich lösbar ist. Um das Team aus der Krise zu führen, sind Haltung und Führungskompetenz des Projektleiters entscheidend.

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