Traditionelles und agiles Vorgehen kombinieren

Hybrides Projektmanagement mit PRINCE2 und Scrum

Teil 1:
Wie gut passen PRINCE2 und Scrum zusammen?
Um die Vorteile agiler und traditioneller Vorgehensweisen im selben Projekt ausnutzen zu können, müssen sie so kombiniert werden, dass sie ihre Stärken weiter zur Geltung bringen können. Thorsten Albers und Dr.-Ing. Stefan Hilmer zeigen auf, wie sie PRINCE2 und Scrum in einem hybriden Vorgehensmodell integrieren. Im ersten Teil ihres Beitrags demonstrieren sie, dass die Prinzipien, die Rollenbeschreibungen und die Prozessmodelle von PRINCE2 und Scrum harmonieren, so dass sie mit nur geringen Anpassungen aneinander gekoppelt werden können.
Traditionelles und agiles Vorgehen kombinieren

Hybrides Projektmanagement mit PRINCE2 und Scrum

Teil 1:
Wie gut passen PRINCE2 und Scrum zusammen?
Um die Vorteile agiler und traditioneller Vorgehensweisen im selben Projekt ausnutzen zu können, müssen sie so kombiniert werden, dass sie ihre Stärken weiter zur Geltung bringen können. Thorsten Albers und Dr.-Ing. Stefan Hilmer zeigen auf, wie sie PRINCE2 und Scrum in einem hybriden Vorgehensmodell integrieren. Im ersten Teil ihres Beitrags demonstrieren sie, dass die Prinzipien, die Rollenbeschreibungen und die Prozessmodelle von PRINCE2 und Scrum harmonieren, so dass sie mit nur geringen Anpassungen aneinander gekoppelt werden können.

Seit dem Aufkommen agiler Projektmanagement-Methoden rücken auch hybride Vorgehensweisen immer stärker in den Fokus der Unternehmen. Denn die Kombination eines traditionellen und eines agilen Vorgehensmodells bietet die Möglichkeit, die Vorteile beider Ansätze zu nutzen: Während z.B. das eine Modell der unternehmensweit einheitlichen Projektsteuerung dient, unterstützt das andere die individuelle Projektdurchführung.

Die Herausforderung hierbei ist, bei der Kombination traditioneller und agiler Ansätze das richtige Maß zu finden. Ziel ist es nicht, zwei bestehende Ansätze zu verbiegen, um ein neues Modell zu erzeugen, sondern die zu implementierenden Teile so weit wie möglich zu belassen, wie sie sind (evtl. mit geringfügigen Anpassungen) und diese über Schnittstellen zu kombinieren.

Zwei weit verbreitete Projektmanagementsysteme, die sich hervorragend in der Praxis für eine solche Kombination eignen, sind PRINCE2® (OGC, 2009) und Scrum (Schwaber und Sutherland, 2013). Auch wenn sie auf den ersten Blick wie zwei völlig verschiedene Ansätze wirken, stimmen sie in entscheidenden Aspekten überein und bergen enormes Potential, um sich gegenseitig zu ergänzen.

Dieser Artikel zeigt die Möglichkeit auf, wie sich die Vorteile aus beiden Ansätzen in einem hybriden Modell vereinigen lassen. Zunächst betrachten wir die Funktionsweise und Grundprinzipien hybrider Vorgehensmodelle, um die Anforderungen an eine leistungsfähige Kombination aus einem traditionellen und einem agilen Vorgehensmodell zu definieren. Dies liefert uns die Basis für einen Vorschlag, PRINCE2 und Scrum so aneinander anzupassen, dass sowohl Software -Entwicklungsprojekte aus Unternehmenssicht gesteuert werden können als auch die agile Arbeitsweise von Entwicklungsteams unterstützt wird.

Vorgehensmodelle gezielt kombinieren

Um zwei Projektmanagementsysteme in einem hybriden Vorgehensmodell zu vereinen, reicht es nicht aus, sich zwei beliebige Systeme auszusuchen, um diese dann miteinander zu verschmelzen. Vielmehr müssen die Verantwortlichen die infrage kommenden Vorgehensmodelle vorab auf deren Vereinbarkeit überprüfen, bevor sie mit den weiteren Schritten zur Kombination beginnen. Hierfür sollten sie neben den prozessualen und organisatorischen Gegebenheiten auch die Philosophien der gewählten Ansätze vergleichen:

  • Die Grundprinzipien dürfen sich nicht widersprechen.
  • Die behandelten Themen (z.B. Risiken, Qualität usw.) sollten von beiden zu kombinierenden Modellen unterstützt werden.
  • Die Aufgaben der definierten Rollen müssen auf ein gemeinsames Rollenmodell verteilbar sein.
  • Die Verschmelzung beider Vorgehensmodelle in einem "Phasenmodell" muss möglich sein.

Grundprinzip hybrider Vorgehensmodelle

Im Kern basiert ein hybrides Vorgehensmodell (Hilmer, Projekt Magazin 08/2013) auf der Kombination zweier verschiedener Modelle (siehe Bild 1). Dabei bildet ein Modell, das sog. "Steuerungsmodell", den übergeordneten Rahmen zur Projektsteuerung. Innerhalb des Steuerungsmodells bieten Kopplungspunkte die Möglichkeit zur Kombination mit dem sogenannten "Durchführungsmodell", das projektspezifisch ausgewählt oder erstellt werden kann.

Bild 1: Grundprinzip eines hybriden Vorgehensmodells (vgl. Hilmer, Projekt Magazin 08/2013).
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Steuerungsmodell

Als Steuerungsmodelle kommen in der Regel sequentielle Vorgehensmodelle zum Einsatz, wie PRINCE2 in dem hier vorgestellten, hybriden Modell. Das Steuerungsmodell wird einmalig, z.B. unternehmensweit, festgelegt und bildet den Rahmen für das Durchführungsmodell.

Das Steuerungsmodell kommt in jedem Projekt zum Einsatz. Ein Teil des Modells bleibt darin bewusst offen, um dort das jeweils projektspezifische Durchführungsmodell einzufügen (siehe Abschnitt "Kopplung im Hybridmodell" in Teil 2). Zur Anbindung des ausgewählten Durchführungsmodells wird im Steuerungsmodell eine einheitlich vorgegebene Kopplung definiert, die "feste Kopplung". Sie sieht vor, dass der erste und der letzte Meilenstein des Durchführungsmodells zwei definierte Meilensteine des Steuerungsmodells ersetzen (s. Bild 1, Meilenstein zur Kopplung). Für die Kombination von Scrum und PRINCE2 fallen die notwendigen Anpassungen aufgrund der hohen Gemeinsamkeiten des Sprintansatzes aus Scrum und des PRINCE2-Prinzips "Steuern nach Managementphasen", gering aus. In unserem Vorschlag ersetzt die Freigabe von Sprint 1 (in unserem Ansatz als erster Meilenstein des Durchführungsmodells definiert) den Meilenstein zum Abschluss der Initiierungsphase. Der Abschluss des letzten Sprints stellt dann dementsprechend den Meilenstein zum Start der letzten Managementphase dar. Diese Kopplung stellen wir in Teil 2 dieses Beitrags ausführlich vor.

Durchführungsmodell

Eingebettet in das Steuerungsmodell kommt das sog. "Durchführungsmodell" zum Tragen (in unserem Fall Scrum). Es wird projektspezifisch ausgewählt oder speziell für ein Projekt erstellt. Die Entscheidung für ein bestimmtes Modell trifft üblicherweise die Projektleitung in Abstimmung mit den jeweiligen Lenkungsgremien.

Die Kopplung des Durchführungsmodells an das Steuerungsmodell erfolgt flexibel. Diese sogenannte "flexible Kopplung" muss zu einem bestimmten Zeitpunkt definiert werden, der im Steuerungsmodell vorgegeben ist (vgl. Bild 1, "Meilenstein zur Festlegung"). Dabei legt der Projektmanager in Abstimmung mit dem Projektteam das einzusetzende Durchführungsmodell, seine erforderlichen Spezifika, seine "Meilensteine zur Steuerung", seine geplante Einsatzdauer sowie Art und Umfang des zu erreichenden Ergebnisses fest.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
So funktioniert die Kopplung in der Praxis
Die Kombination von PRINCE2 und Scrum ermöglicht es, die Vorteile agiler und traditioneller Vorgehensweisen im selben Projekt auszunutzen. Thorsten Albers und Dr.-Ing. Stefan Hilmer zeigen im zweiten Teil ihres Beitrags, wie Prozessmodell und …

Alle Kommentare

Michael
Schenkel
Danke für den informativen Artikel. Allerdings hat Axelos, der Rechteinhaber von PRINCE2, bereits im Juli 2015 mit PRINCE2 Agile eine agile Ergänzung zu PRINCE2 herausgebracht. Im Internet gibt es bereits verschiedene Informationen dazu, u.a. auch unter http://www.microtool.de/projektmanagement/prince2-agile-ein-erster-blick/ Viele Grüße Michael Schenkel
Lieber Herr Schenkel. Vielen Dank für Ihren Kommentar. Unser Ansatz grenzt sich von PRINCE2 Agile insofern ab, dass neben der hybriden Kombination von agilem und traditionellem Projektmanagement auch die rein traditionelle Variante zur Option steht. So kann das Durchführungsmodell auf Basis projektindividueller Charakteristiken gewählt werden. Hierauf wird in Teil 2 noch einmal eingegangen. Viele Grüße Thorsten Albers
Markus
Mühlemann
Sehr guter Artikel, welcher aufzeigt, wie agile Methoden in der Praxis eingsetzt werden müssen, eingebettet in ein Lenkungsmodell, welches eine gezielte Steuerung und Führung erlaubt.
Ulrich
Mylaeus
Gut/interessant ist die Aussage, daß sich Arbeitsmodelle innerhalb einer Projektphase nicht "beissen" müssen mit der Idee überhapt ein Phasenmodell zu verwenden. Leider werden die Knackpunkte bei der Kombination von konventionellem Wasserfall-Modell und Scrum-Ansatz nicht aufgedeckt, alles rosa Wolke, dies ist fahrlässig weil es die Chance nimmt, die Problemthemen zu identifizieren und eine Lösung zu verabreden! einer der Ideen von agilem Vorgehen ist sich nicht oder nur minimal mit allen gewünschten (!) inhaltlichen Lasten zu beschäftigen sondern iterativ je nach Projektfortschritt, dies kann effizient sein, weil nicht Energie in Dinge gesteckt wird, die später doch nicht geliefert werden sollen, es erschwert aber deutlich sich zu Beginn eines Projekts einen Gesamtüberblick zu verschaffen und eine verlässliche Planung zu erstellen, dieser Konflikt berührt also die Aussagekraft eines anfangs erstellten Business Cases und der laufenden Erfolgskontrolle, diese Problemdarstellung soll nicht die Vorteile von agilem Vorgehen "unter den Tisch wischen", aber man muß bewußt mit diesem Konflikt umgehen, wenn man in Aussenwirkung einen festen Vertrag eingeht (wir liefern "X" zu folgendem Preis zu diesem Fixtermin...)
Lieber Herr Mylaeus. Ich danke Ihnen für Ihren anregenden Kommentar. Bzgl. der von Ihnen angesprochenen Kombination eines konventionellen Wasserfall-Modell mit dem Scrum-Ansatz, möchte ich darauf hinweisen, dass es sich bei PRINCE2 nicht um ein Wasserfall-Modell handelt. Generell sind die von Ihnen vermuteten Problemthemen aus meiner Sicht eher dem Reifegrad und den Gegebenheiten der Organisation zuzuordnen und damit organisationsindividuell. Wir möchten mit unserem Modell eine mögliche Kombination im ganz allgemeinen aufzeigen, ohne alle in diesem Rahmen möglichen Konstellationen abzudecken. Anpassungen sind organisationsspezifisch vorzunehmen und werden aufgrund der geringen Nachvollziehbarkeit hier nicht betrachtet. Die von Ihnen erwähnte "Idee bei agilem Vorgehen", sich anfangs nur minimal mit allen gewünschten inhaltlichen Lasten zu beschäftigen, steht meines Erachtens nicht im Gegensatz zur Erstellung und Pflege des Business Cases. Dieser wird auch in einem traditionell aufgestellten PRINCE2 Umfeld erstellt, ohne dass alle Lasten und Pflichten bereits benannt sind. Ein Business Case soll ein Geschäftsszenario bzgl. seiner Rentabilität bewerten, was keine Spezifizierungen der Anforderungen voraussetzt. Zudem handelt es sich um ein "lebendes Dokument", welches im Verlaufe eines Projektes eine höhere Reife erreicht. Es verändert sich vielleicht nicht ganz so stark wie ein Product Backlog, aber prinzipiell ähnlich. Viele Grüße Thorsten Albers
Hartmut
Goetze
@Torsten Albers, @Dr. Stefan Hilmer: Vielen Dank für diesen wertvollen Denkansatz. . Die Kombination aus klassischem & agilem Ansatz ist meiner Erfahrung nach sehr gut geeignet für die Pilot-Adaption von agilen Frameworks. . Damit fühlen Organisationen sich sicher. Entdecken dadurch auf einer sicheren Basis, was Agilität praktisch bedeutet und welchen Grad sie erreichen können (und wollen). . Noch ein Gedanke dazu: Für diesen Zweck eignet sich auch das agile DSDM Project Framework (Dynamic Systems Development Method). Dieses ist in Deutschland weniger bekannt aber international bewährt (z.B. in der Schweizer Finanzindustrie). Vorbereitende Projektphasen sind integriert. Und Multi-Team-Skalierung funktioniert ebenfalls Out-of-the-Box. . Darüber hinaus ist DSDM von Hause aus kompatibel mit PRINCE2.
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