Konfliktmanagement im Beruf

Teil 2: So beugen Sie Konflikten vor
Astrid Pfeiffer bietet in ihrer Serie zum Thema Konfliktmanagement Tipps dazu an, wie Teams und ihre Leiter drohende Konflikte rechtzeitig erkennen und offene Streitigkeiten beilegen können.

Was kann der Teamleiter tun?

Ihm kommt beim Umgang mit Konflikten eine besondere Rolle zu. Mit verschiedenen Maßnahmen können Vorgesetzte einen fruchtbaren Boden für effektives Konfliktmanagement schaffen:

  • Erzeugen Sie ein Klima des Vertrauens. Alle Mitarbeiter sollten darauf bauen können, dass sie sich mit ihren Wahrnehmungen, Anregungen und anderen Anliegen, die für sie und das Team wichtig sind, getrost an ihren Vorgesetzten wenden können. Angst vor Nachteilen hält viele Mitarbeiter von einem solchen Schritt ab. Vorsicht: Wird Vertrauen einmal missbraucht oder enttäuscht, wird es schwierig, es wieder herzustellen. 
  • Ermöglichen Sie ein regelmäßiges Feedback unter der Leitung eines externen Moderators. Es gibt Vorschläge und Verfahren dazu, wie solche Gespräche ablaufen können und was dabei zu beachten ist. Ihnen widmet sich das Projekt Magazin in einer der nächsten Ausgaben. 
  • Lassen Sie beim klärenden Gespräch den Mitarbeiter reden, bevor Sie ihre eigene Meinung sagen. Denn wenn er vorher weiß, dass Sie anderer Ansicht sind, macht er vielleicht einen Rückzieher. Versetzen Sie sich in den anderen hinein, sehen Sie die Welt mit seinen Augen. 
  • Klären Sie bei Projektbeginn oder wenn Sie einen neuen Mitarbeiter bekommen, wer welche Ziele verfolgt. So können Sie Konfliktpotenzial orten und gleich in Gesprächen die Weichen richtig stellen. Dann wissen Sie auch, wo Sie im Arbeitsalltag wachsam sein müssen. Und Sie erfahren, wofür und mit wem Sie die einzelnen Mitarbeiter am effektivsten einsetzen können. 
  • Halten Sie ihre Mitarbeiter auf einem möglichst hohen Informationsstand über betriebliche und projektbezogene Entscheidungen. Wer sich vom Informationsfluss abgekoppelt fühlt, glaubt, er würde absichtlich übergangen. Der Betroffene reagiert unzufrieden und zweifelt an seinen Fähigkeiten, denn weshalb sollte er sonst aus dem Kreis der Informierten ausgeschlossen werden? Wie soll er sich für die Firma ins Zeug legen, wenn er nicht weiß, was geplant ist? Wie würden Sie sich fühlen, wenn Ihr Chef zu Ihnen sagt: "Wir sagen dir schon Bescheid, wenn es etwas gibt, das du wissen mußt.” 
  • Sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter die Projektziele versteht und jeder diese Ziele akzeptiert. Sobald jemand Anlass sieht zu hinterfragen: "Welchen Schwachsinn produzieren wir hier eigentlich?” sind Motivationsschwund und Streit vorprogrammiert. 
  • Klären Sie Meinungsverschiedenheiten über Vorgehen und Arbeitsmethoden des Teams vor Beginn der Zusammenarbeit. Nachdem die aus der Welt geschafft sind, muss die Teamführung die Marschrichtung vorgeben und diese klare Linie auch bis zum Schluss durchziehen. Ständige Kehrtwendungen frustrieren die Mitarbeiter. Nichtsdestotrotz: Keine Strategie der Welt ist gottgegeben. Äußert ein Mitarbeiter eines Tages einen begründeten Änderungsvorschlag, dann hören Sie ihm zu. Überzeugt Sie der Vorschlag, dann trauen Sie sich auch mal zu sagen: "Sie haben Recht, probieren wir es so." Das heißt nicht, dass Sie dabei Autorität verlieren. Im Gegenteil, Sie ernten Respekt und Vertrauen.
  • Bedenken Sie: Sie können es nicht allen Beteiligten recht machen!

    Ich kenne keinen sicheren Weg zum Erfolg,nur einen zum sicheren Misserfolg: Es jedem recht machen zu wollen. (Plato)

  • Entschärfen Sie negative zwischenmenschliche Beziehungen, bevor Getuschel oder offener Streit entstehen. Ein Teamleiter sollte frühzeitig als Konsensbilder aktiv werden. Dann muss er später nicht so oft als Schlichter eingreifen. Versuchen Sie nicht, Menschen in ein Team zu stecken, die sich noch nie leiden konnten. Auch dann, wenn Sie dafür auf einen bestimmten Anteil an Fachkompetenz verzichten müssen. Denn: Was bringen Ihnen fachlich erstklassige Mitarbeiter, wenn die ihre Zeit mit Streit und gegenseitigem Boykott verbringen?
  • Halten Sie Faktoren aus dem Team fern, die von außen Konfliktpotenzial herantragen. Überzogener Termindruck und das ständige Wechseln des Projektziels belasten das Team. Versuchen Sie, solche Probleme mit den zuständigen Personen, etwa Geschäftsleitung oder Kundenvertreter, zu klären. 
  • Schaffen Sie von Anfang an Klarheit darüber, wer welche Kompetenzen und Aufgaben hat.
  • Sorgen Sie dafür, dass ungleiche Fachkenntnisse und Erfahrungen in Ihrem Team nicht zu Konflikten führen. Sprechen Sie offen aus, von wem Sie welche Leistung erwarten. Erzeugen Sie ein Klima, in dem jeder den unerfahrenen Mitarbeitern gerne hilft und sie nicht als Last begreift.
  • Probleme im fachlichen wie im menschlichen Bereich, die nicht in einem Rutsch vollständig durchdiskutiert und zu einem Ergebnis geführt wurden, entwickeln sich zum lästigen Dauerbrenner! Laut Hedwig Kellner sind Konfliktlösungen, die auf der Erschöpfung oder momentanen Lustlosigkeit einer Partei beruhen, sind nur Scheinlösungen. Die beste Konfliktlösung ist immer eine dauerhafte.
  • Entwickeln Sie eine Antenne für Teammitglieder, die unter einer Situation leiden. Es gibt genügend Leute, die sich zu lange zu viel gefallen lassen. Sie wissen nicht, wie sie dominanten Kollegen oder Vorgesetzten beikommen sollen. Und irgendwann platzt ihnen dann der Kragen. Sie reagieren den aufgestauten Ärger zu heftig ab, womöglich auch noch zur falschen Zeit, am falschen Ort und gegenüber der falschen Person. Unbeherrschtheit, auch wenn sie noch so verständlich ist, kann zum Eigentor werden, das dem Opfer den Job kosten kann. 
  • Geben Sie sich nicht unkontrolliert Ihren Launen hin. Scheuen Sie sich aber nicht, ihrem Team zu sagen, wie es ihnen mit der Situation ergeht, was Sie stört und vor allem worüber Sie sich freuen. Loben Sie viel, das motiviert.
  • Seien Sie ehrlich zu sich selbst und holen Sie sich Feedback darüber, wie Ihre eigene Position gegenüber Ihren Mitarbeitern aussieht. Werden Sie akzeptiert? Erfahren Sie, was Sie wissen müssen? Haben Ihre Leute Angst vor Ihnen? Was können Sie in Sachen Sozialer Kompetenz noch lernen? 

Was kann das Team tun?

Es wäre zu einfach, die ganze Verantwortung für eine positive Arbeitsatmosphäre dem Teamleiter aufzubürden. Jedes einzelne Teammitglied kann seinen Teil dazu beitragen. Viele Eigenschaften und Verhaltensweisen, die sich zur Verhütung und Beilegung von privaten Konflikten eignen, sind auch im Beruf sinnvoll. Übrigens: Aus den Tipps für den Teamleiter können auch die anderen Teammitglieder sicher die eine oder andere Anregung für sich nutzen.

  • Ergreifen Sie ruhig die Initiative. Wenn Sie einen Konflikt nahen sehen, dann sprechen Sie ihn offen an. Es ist zwar möglich, dass Sie mit einer unbequemen Wahrheit auf Ablehnung stoßen. Vieles hängt aber davon ab, wie sie Ihr Anliegen vortragen. Chefs mögen keine aggressiven Angestellten. Halten Sie Ihren Frust und Ärger unter Kontrolle, bleiben Sie sachlich. Damit erreichen Sie nicht nur mehr, Sie können danach wirklich stolz auf sich sein. Denn es ist oft nicht leicht, sachlich zu bleiben. 
  • Behalten Sie diese beiden Kernkompetenzen im Kopf: Diplomatie und Takt.
  • Scheuen Sie sich nicht zu sagen, was Sie stört. Springen Sie über Ihren Schatten und sagen Sie auch mal "Nein”. Besonders Frauen tun sich dabei oft schwer. Werden Sie aber nicht grob. Überlegen Sie sich, was Ihnen schlimmstenfalls passieren kann, wenn Sie Ihren Vorstoß wagen. Es geht immer irgendwie weiter. Wenn sich Ihr Kollege oder Chef also aufregt: Cool bleiben. Hat sich die Situation zu stark erhitzt: Gespräch gesittet abbrechen, beruhigen, nachdenken. Erst nach einer angemessenen "Abkühlphase” ist ein neuer Anlauf angesagt. Vielleicht nutzt ja auch Ihr Kontrahent diese schöpferische Pause für ein paar konstruktive Gedanken. 
  • Gewinnen Sie Mitstreiter. Gemeinsam geht vieles besser. Vielleicht fällt Ihnen der Gang zum Chef leichter, wenn ein Kollege mitkommt, der die Sache genauso sieht. Oft gibt es Gleichgesinnte, die sich nur bisher nicht als solche zu erkennen gaben. Sich Mitstreiter zu suchen heißt aber nicht, dass Sie damit auch gleich die Verantwortung abgeben sollen. 
  • Versuchen Sie, nicht nur den Standpunkt, sondern auch die Bedürfnisse und Befürchtungen der anderen zu verstehen. Ihre Kollegen werden Ihre Bemühungen spüren und in der Regel auch honorieren. Zu wissen, wie der andere fühlt, bedeutet nicht, dass Sie mit ihm einer Meinung sein müssen.

Überlegen Sie: Wie können wir einen Eklat verhindern? Läßt sich rechtzeitig ein Kompromiss finden, mit dem beide Seiten leben können?

 
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