Managementkonzepte sind keine Buzzwords!

Operational Excellence – 10 fatale Missverständnisse torpedieren den Erfolg

Lean Management, Six Sigma und Lean Sigma sind beileibe nicht mit Entlassungen und Kostenreduzierungen gleichzusetzen! Ganz im Gegenteil – Programme zur Operational Excellence sind auf die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter angewiesen und sollen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens stärken. Prof. Dr. Markus H. Dahm und Aaron D. Brückner entlarven weitverbreitete Vorurteile von Beratern, Topmanagern und betroffenen Mitarbeitern gegenüber strategischen Managementkonzepten als fatale Fehleinschätzungen, die den Erfolg von Change-Projekten verhindern.

Topmanager sind einerseits für den Unternehmenserfolg verantwortlich, sind aber andererseits gar nicht in der Lage, die sich beständig verändernden Variablen des globalen Marktgeschehens abzuschätzen und daraus gezielte Maßnahmen zum Erhalt oder zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit abzuleiten. Häufig initiieren sie deshalb innerbetriebliche Programme unter dem Label "Operational Excellence", getrieben von der Hoffnung, dass ein aktuell hochgejubelter Managementansatz auch ihrem Unternehmen nützt. Die Praxis zeigt jedoch, dass diese Programme vielfach scheitern, weil nur die Methode und nicht der Mensch im Mittelpunkt steht. Doch nur weil eine Methodik von Managern und Beratern missbraucht wird, heißt das nicht, dass sie auch schlecht ist.

Die Einführung von solchen Managementansätzen sowie ihre Umsetzung erfolgt stets in Programmen und Projekten. Die damit beauftragten Projektmanagementteams, allen voran die Projektmanager, befinden sich dann oft in einem Spannungsfeld aus den Erwartungen des Topmanagements, den schematischen Vorgehensweisen externer Berater und den Widerständen des mittleren Managements und der Belegschaft. In dieser Situation ist es sehr nützlich, die häufigsten Fehlinterpretationen von Operational Excellence zu kennen. Wir entlarven in diesem Beitrag die unserer Erfahrung nach zehn häufigsten Vorurteile gegenüber Lean Management, Six Sigma und Lean Six Sigma als Missverständnisse und verdeutlichen jeweils die eigentlichen Ansätze, die für den Erfolg einer Operational-Excellence-Initiative erforderlich sind.

Operational Excellence

"Operational Excellence" ist ein moderner Sammelbegriff für strategische Managementansätze, die in Form von Optimierungsprogrammen alle Geschäftsprozesse auf Kundenbedürfnisse, Qualität und Effizienz ausrichten. Es bestehen zwar relevante Unterschiede in der Vorgehensweise, jedoch führen sie alle bei langfristigem Einsatz zu ähnlichen Ergebnissen. Lean Management, Six Sigma und Lean (Six) Sigma sind die drei wichtigsten Managementansätze, die unter dem Label "Operational Excellence" subsummiert werden.

Lean Management

Lean Management (Artikel in der Wikipedia, gilt auch für die Links auf den folgenden Seiten) geht auf das von Eiji Toyoda entwickelte "Toyota Produktionssystem" (TPS) zurück. Westliche Unternehmen kopierten diesen Ansatz, in dessen Mittelpunkt die Reduktion von "muda" (jap. für Verschwendung) steht, prägten die Begrifflichkeit "lean" und entwickelten den Ansatz zu fünf Bausteinen weiter:

  1. Wert spezifizieren
  2. Wertstrom identifizieren
  3. Flow etablieren
  4. Pull implementieren
  5. Vorgehen perfektionieren

Six Sigma

Six Sigma versteht Variation im Produktionsprozess als eine ernst zu nehmende Bedrohung. Das Kernelement aller Six-Sigma-Projekte ist eine Prozessoptimierung mit dem Ziel, dass nur noch 3,4 Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten auftreten. Dies entspricht einer Normerfüllung von 99,9997%. Ein effektives Qualitätsmanagement behebt demnach nicht die Fehler während des Prozesses, sondern sorgt dafür, dass die Fehler erst gar nicht gemacht werden. Die öffentlichkeitswirksame Einführung von Six Sigma bei General Electric durch Jack Welch brachte die Methodik zu breiter Bekanntheit.

Lean (Six) Sigma

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