Topmanager sind einerseits für den Unternehmenserfolg verantwortlich, sind aber andererseits gar nicht in der Lage, die sich beständig verändernden Variablen des globalen Marktgeschehens abzuschätzen und daraus gezielte Maßnahmen zum Erhalt oder zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit abzuleiten. Häufig initiieren sie deshalb innerbetriebliche Programme unter dem Label "Operational Excellence", getrieben von der Hoffnung, dass ein aktuell hochgejubelter Managementansatz auch ihrem Unternehmen nützt. Die Praxis zeigt jedoch, dass diese Programme vielfach scheitern, weil nur die Methode und nicht der Mensch im Mittelpunkt steht. Doch nur weil eine Methodik von Managern und Beratern missbraucht wird, heißt das nicht, dass sie auch schlecht ist.

Die Einführung von solchen Managementansätzen sowie ihre Umsetzung erfolgt stets in Programmen und Projekten. Die damit beauftragten Projektmanagementteams, allen voran die Projektmanager, befinden sich dann oft in einem Spannungsfeld aus den Erwartungen des Topmanagements, den schematischen Vorgehensweisen externer Berater und den Widerständen des mittleren Managements und der Belegschaft. In dieser Situation ist es sehr nützlich, die häufigsten Fehlinterpretationen von Operational Excellence zu kennen. Wir entlarven in diesem Beitrag die unserer Erfahrung nach zehn häufigsten Vorurteile gegenüber Lean Management, Six Sigma und Lean Six Sigma als Missverständnisse und verdeutlichen jeweils die eigentlichen Ansätze, die für den Erfolg einer Operational-Excellence-Initiative erforderlich sind.

Operational Excellence

"Operational Excellence" ist ein moderner Sammelbegriff für strategische Managementansätze, die in Form von Optimierungsprogrammen alle Geschäftsprozesse auf Kundenbedürfnisse, Qualität und Effizienz ausrichten. Es bestehen zwar relevante Unterschiede in der Vorgehensweise, jedoch führen sie alle bei langfristigem Einsatz zu ähnlichen Ergebnissen. Lean Management, Six Sigma und Lean (Six) Sigma sind die drei wichtigsten Managementansätze, die unter dem Label "Operational Excellence" subsummiert werden.

Lean Management

Lean Management (Artikel in der Wikipedia, gilt auch für die Links auf den folgenden Seiten) geht auf das von Eiji Toyoda entwickelte "Toyota Produktionssystem" (TPS) zurück. Westliche Unternehmen kopierten diesen Ansatz, in dessen Mittelpunkt die Reduktion von "muda" (jap. für Verschwendung) steht, prägten die Begrifflichkeit "lean" und entwickelten den Ansatz zu fünf Bausteinen weiter:

1. Wert spezifizieren
2. Wertstrom identifizieren
3. Flow etablieren
4. Pull implementieren
5. Vorgehen perfektionieren

Six Sigma

Six Sigma versteht Variation im Produktionsprozess als eine ernst zu nehmende Bedrohung. Das Kernelement aller Six-Sigma-Projekte ist eine Prozessoptimierung mit dem Ziel, dass nur noch 3,4 Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten auftreten. Dies entspricht einer Normerfüllung von 99,9997%. Ein effektives Qualitätsmanagement behebt demnach nicht die Fehler während des Prozesses, sondern sorgt dafür, dass die Fehler erst gar nicht gemacht werden. Die öffentlichkeitswirksame Einführung von Six Sigma bei General Electric durch Jack Welch brachte die Methodik zu breiter Bekanntheit.

Lean (Six) Sigma

Der komplexeste Vertreter der Operational Excellence ist Lean (Six) Sigma. Ebenso wie der Taylorismus, das Business Process Reengineering (BPR) oder das Total-Quality-Management-System (TQM) ist Lean Sigma ein über Jahre gewachsener Ansatz aus dem strategischen Management. Dieser stellt sich in der Praxis aktuellen Herausforderungen unseres Wirtschaftsalltages:

• der Beschleunigung aller Geschäftsprozesse
• den radikalen Innovationssprüngen in der Informationstechnologie
• der wachsenden Komplexität und Vernetzung von Volkswirtschaften, Unternehmen und Konsumenten

Operational Excellence = Kahlschlag?

Trotz der immer wieder bewiesenen betriebswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit dieser strategischen Managementansätze sind Vorurteile gegenüber Operational-Excellence-Initiativen weit verbreitet. Nicht selten werden sie mit eher radikalen Kostensenkungsprogrammen und damit einhergehendem Personalabbau in Verbindung gebracht. Als z.B. im französischen Versicherungskonzern AXA eine unternehmensweite Six-Sigma-Implementierung initiiert wurde, tauften die Mitarbeiter – in lebhafter Erinnerung an vergangene Rationalisierungsprogramme – das Programm um von "AXA WAY" in "AXE AWAY" (Baillot und Weeks, 2009). Diese Verballhornung erwies sich jedoch nicht als gerechtfertigt: In den ersten zwei Jahren wurde viel Geld in die Ausbildung und Schulung von über 6.000 Mitarbeitern investiert und die Kundenzufriedenheit stieg bereits nach 12-monatiger Projektlaufzeit von 68% auf 76% an.

Vorurteile gibt es jedoch nicht nur gegen den Einsatz von Methodiken der Operational Excellence, genauso häufig sind Vorurteile, die diese Ansätze unreflektiert zu Allheilmitteln erklären. Die unserer Erfahrung nach zehn häufigsten Vorurteile bzw. Fehlinterpretationen sind:

1. Unser Unternehmen braucht keine Veränderung
2. Operational Excellence ist die einzige Lösung
3. Lean Management heißt Entlassungen
4. Six Sigma heißt Kostenreduzierung
5. Bei Lean Sigma geht es nur um Gewinnmaximierung
6. Es ist völlig egal, welche Methode man einsetzt
7. Es kommt nur aufs Topmanagement an
8. Change Management ist lediglich punktuell notwendig
9. Operational Excellence dauert nur ein paar Jahre
10. Operational Excellence ist bereits perfekt

Nichts davon ist wahr! Wir versuchen im Folgenden, diese Vorurteile prägnant zu widerlegen und die korrekten Aussagen dagegenzustellen.