Pragmatisches Projektcontrolling für KMU

Teil 2:
Ein maßgeschneidertes Konzept entwickeln
Ein Controlling-Konzept darf weder starres Korsett noch übertriebener Formalismus sein, wenn es im Unternehmen akzeptiert werden soll. Damit Projektcontrolling gelebt wird und die angestrebte Transparenz bewirkt, kommt es vor allem auf eine klare Linie mit leicht verständlichen Anforderungen an. Wie Sie ein solches Konzept erstellen und auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen, zeigt Cornelia Niklas in diesem zweiten Teil der vierteiligen Artikelfolge. Als Grundlagen dienen das Ergebnis des Fragebogens aus dem ersten Teil und eine Microsoft Word-Vorlage, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können.

 

Pragmatisches Projektcontrolling für KMU

Teil 2:
Ein maßgeschneidertes Konzept entwickeln
Ein Controlling-Konzept darf weder starres Korsett noch übertriebener Formalismus sein, wenn es im Unternehmen akzeptiert werden soll. Damit Projektcontrolling gelebt wird und die angestrebte Transparenz bewirkt, kommt es vor allem auf eine klare Linie mit leicht verständlichen Anforderungen an. Wie Sie ein solches Konzept erstellen und auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen, zeigt Cornelia Niklas in diesem zweiten Teil der vierteiligen Artikelfolge. Als Grundlagen dienen das Ergebnis des Fragebogens aus dem ersten Teil und eine Microsoft Word-Vorlage, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können.

 

Kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch hohe Flexibilität und kurze Entscheidungswege aus. Auf diese Eigenschaften sollte bei der Einführung von Projektcontrolling Rücksicht genommen werden, um eine individuelle und angemessene Lösung zu entwickeln. Im ersten Teil dieser Artikelserie wurde deshalb eine Checkliste vorgestellt, mit der sich die Ausgangssituation im eigenen Unternehmen, die unternehmensspezifischen Einflussgrößen für das Einführungsprojekt sowie mögliche Widerstände ermitteln lassen. Im zweiten Teil soll nun gezeigt werden, wie das Konzept für die Einführung erstellt werden kann.

Inhalte des Konzepts sind:

  • die Zielformulierung
  • die Definition des organisatorischen Rahmens (Formelle Vorgaben und Strukturen, die das Projektcontrolling offiziell definieren)
  • eine Liste von Werkzeugen, die eingesetzt werden sollen

Personen, die später am Projektcontrolling beteiligt sind, sollten bei der Erarbeitung des Konzepts einbezogen werden. Zum Beispiel kann die Klassifizierung von Projekten mit den Bereichs- bzw. Projektleitern diskutiert werden, bevor die endgültige Entscheidung in das Konzept einfließt. Auch Vorschläge für inhaltliche oder organisatorische Vorgaben (z.B. den geplanten Berichtsturnus oder Details der Kostenplanung) können von den Bereichsverantwortlichen eingeholt oder mit ihnen besprochen werden. Auf diese Weise lässt sich gewährleisten, dass das Konzept tatsächlich auf die Gegebenheiten im Unternehmen ausgerichtet wird. Außerdem erhöht sich so die Akzeptanz der Mitarbeiter für die eingeführten Controlling-Maßnahmen.

Die Zielformulierung

Die Zielformulierung sollte möglichst genau beschreiben, was die Einführung von Projektcontrolling im Unternehmen konkret bedeutet. Dabei ist es wichtig, realistisch einzuschätzen, welche Ziele erreichbar sind. In der Praxis hat es sich bewährt, zunächst dort anzusetzen, wo die größten Defizite bestehen und  das Projektcontrolling erst danach weiter auszubauen. Die für Ihre Situation geeignete Zielsetzung (die mehrere kleinere Stufen umfassen kann) lässt sich aus den Ergebnissen der Situationsanalyse (Teil 1) ableiten.

Im Folgenden wird eine Lösung für ein umfassendes Projektcontrolling-Konzept mit vier verschiedenen Ausbaustufen vorgestellt. Die Stufen bauen aufeinander auf und sollten nicht gleichzeitig angestrebt werden, damit die jeweils gewonnenen Erfahrungen in die nachfolgenden Stufen einfließen können.

Stufe 1: Portfoliobewertung (strategisches Controlling von Einzelprojekten)

In vielen Unternehmen gibt es keine standardisierte Darstellung, welchen Beitrag die geplanten sowie die laufenden Projekte zum Unternehmensergebnis und zur Strategie leisten. Durch die Einführung einer Portfoliobewertung, die gleichzeitig Basis für das weitere Projektcontrolling ist, lassen sich Projekte auf die wirtschaftlichen und strategischen Unternehmensziele abstimmen. Ergänzt wird die Darstellung durch eine Risikobewertung anhand geschätzter Schadenshöhen und Eintrittswahrscheinlichkeiten der Risiken. Das Projektportfolio sollte mindestens einmal jährlich im Planungsrhythmus des Unternehmens aktualisiert werden.

Die Einführung einer Portfoliobewertung ist in der Regel für jedes Unternehmen sinnvoll. Gemeint ist damit eine Bewertung der Projekte nach strategischer und wirtschaftlicher Attraktivität sowie eine grafische Darstellung als Portfoliodiagramm (Attraktivitätsportfolio). Existiert im Unternehmen bisher noch kein effektives operatives und strategisches Projektcontrolling, fehlt dem Management der Überblick darüber, was im Unternehmen an Projektarbeit geleistet wird und zu welchen Kosten. Da die Portfoliodarstellung auf einen Blick zeigt, wie viele Projekte derzeit laufen, welchen Beitrag zum Gewinn sie plangemäß erzielen werden und mit welche Kosten zu rechnen ist, wird das Potenzial der Projektarbeit für das Management leicht erkennbar. Das trägt dazu bei, dass die Notwendigkeit von Projektcontrolling erkannt und seine Einführung unterstützt wird.

Da alle (wichtigen) Projekte vergleichbar dargestellt werden, können die Verantwortlichen der Ressorts die eigene Projektaktivität mit dem Gesamtbild vergleichen und über ihre Bereichsgrenzen hinaus die Ressourcenplanung überblicken. So wird für sie z.B. auch transparent, welche ihrer eigenen Ressourcen durch Projekte aus anderen Ressorts belegt werden. Das kann den Informationsfluss im Unternehmen fördern.

Schließlich lässt sich aus einer Portfoliodarstellung ableiten, welche Kontrolle für die einzelnen Projekte erforderlich ist, was wiederum eine gute Basis für das operative Controlling (Stufen 2 und 3) ist. Je nach der Bewertung der Projekte im Portfolio z.B. anhand Dringlichkeit, Risiken und wirtschaftlicher Kriterien werden die Schwerpunkte des operativen Controllings auf Terminkontrolle, Risikokontrolle oder Kostenkontrolle ausgerichtet. Auch beim strategischen Controlling (Stufe 4) ist das Attraktivitätsportfolio ein wichtiger Bestandteil.

Stufe 2: Operatives Einzelprojektcontrolling

Die Einführung eines grundlegenden Projektcontrollings (Einzelprojektcontrolling) etabliert Controlling-Mechanismen wie Planung, Soll-Ist-Vergleiche und Standardberichte, die dann in jedem Projekt eingesetzt werden. Dies soll sicherstellen, dass nach der Projektplanung eine permanente Projektkontrolle und -steuerung stattfindet. Auf diese Weise werden Abweichungen vom Plan frühzeitig entdeckt und rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet - eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Abschluss jedes einzelnen Projektes. Als Nebenziel kann angestrebt werden, eine Projektkultur im Unternehmen zu etablieren. Es…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Analyse der Ausgangssituation
Mit Projektcontrolling haben Firmen einen Gesamtüberblick über Projektkosten, Ressourceneinsatz und die Tragweite von Entscheidungen. Dennoch führen viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) kein systematisches Projektcontrolling durch.
Teil 3:
Portfoliobewertung – sind Ihre Projekte attraktiv?
Eine Portfoliobewertung gibt einen Überblick über die Projekte im Unternehmen und ermöglicht es, für das operative Controlling Schwerpunkte festzulegen.
Teil 4:
Portfoliobewertung – wie riskant sind Ihre Projekte?
Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen.
Teil 5:
Vom Konzept zur Praxis - Prozesse und Strukturen nachhaltig einführen
Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h.