Kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch hohe Flexibilität und kurze Entscheidungswege aus. Auf diese Eigenschaften sollte bei der Einführung von Projektcontrolling Rücksicht genommen werden, um eine individuelle und angemessene Lösung zu entwickeln. Im ersten Teil dieser Artikelserie wurde deshalb eine ChecklisteChecklisteChecklisten sind die Schnittstellen zwischen Fachwissen und Management. Sie beschreiben schrittweise einen bestimmten Prozess und dienen zu seiner Durchführung und gleichzeitigen Dokumentation. vorgestellt, mit der sich die Ausgangssituation im eigenen Unternehmen, die unternehmensspezifischen Einflussgrößen für das Einführungsprojekt sowie mögliche WiderständeWiderständeWiderstände gegen Organisationsentwicklungen sind Reaktionen einer Organisationseinheit auf Veränderungen mit dem Ziel , den bestehenden Zustand zu stabilisieren. Da Projekte definitionsgemäß eine Veränderung anstreben, sind Widerstände gegen die Umsetzung des Projektziels zu erwarten. ermitteln lassen. Im zweiten Teil soll nun gezeigt werden, wie das KonzeptKonzeptNach der Formulierung des Projektziels, das bewusst lösungsneutral gehalten werden soll, steht die Suche nach Lösungsmöglichkeiten für die Aufgabenstellung. Für die aussichtsreichsten Lösungen werden dann Konzepte entwickelt, die den konkreten Lösungsweg beschreiben. für die Einführung erstellt werden kann.

Inhalte des Konzepts sind:

• die Zielformulierung
• die Definition des organisatorischen Rahmens (Formelle Vorgaben und Strukturen, die das Projektcontrolling offiziell definieren)
• eine Liste von Werkzeugen, die eingesetzt werden sollen

Personen, die später am Projektcontrolling beteiligt sind, sollten bei der Erarbeitung des Konzepts einbezogen werden. Zum Beispiel kann die Klassifizierung von Projekten mit den Bereichs- bzw. Projektleitern diskutiert werden, bevor die endgültige Entscheidung in das Konzept einfließt. Auch Vorschläge für inhaltliche oder organisatorische Vorgaben (z.B. den geplanten Berichtsturnus oder Details der KostenplanungKostenplanungKostenplanung ist das Prognostizieren der voraussichtlichen Kosten eines Projekts strukturiert nach Projektkostenarten und Projektkostenträgern sowie zeitlich in der geforderten Genauigkeit aufgelöst. Ergebnis der Kostenplanung ist der Kostenplan des Projekts in den geforderten Darstellungen (z.B. Kostensummenlinie, Kostenstrukturplan usw.)) können von den Bereichsverantwortlichen eingeholt oder mit ihnen besprochen werden. Auf diese Weise lässt sich gewährleisten, dass das Konzept tatsächlich auf die Gegebenheiten im Unternehmen ausgerichtet wird. Außerdem erhöht sich so die Akzeptanz der Mitarbeiter für die eingeführten Controlling-Maßnahmen.

Die Zielformulierung

Die Zielformulierung sollte möglichst genau beschreiben, was die Einführung von Projektcontrolling im Unternehmen konkret bedeutet. Dabei ist es wichtig, realistisch einzuschätzen, welche Ziele erreichbar sind. In der Praxis hat es sich bewährt, zunächst dort anzusetzen, wo die größten Defizite bestehen und  das Projektcontrolling erst danach weiter auszubauen. Die für Ihre Situation geeignete Zielsetzung (die mehrere kleinere Stufen umfassen kann) lässt sich aus den Ergebnissen der Situationsanalyse (Teil 1) ableiten.

Im Folgenden wird eine Lösung für ein umfassendes Projektcontrolling-Konzept mit vier verschiedenen Ausbaustufen vorgestellt. Die Stufen bauen aufeinander auf und sollten nicht gleichzeitig angestrebt werden, damit die jeweils gewonnenen Erfahrungen in die nachfolgenden Stufen einfließen können.

Stufe 1: Portfoliobewertung (strategisches Controlling von Einzelprojekten)

In vielen Unternehmen gibt es keine standardisierte Darstellung, welchen Beitrag die geplanten sowie die laufenden Projekte zum Unternehmensergebnis und zur Strategie leisten. Durch die Einführung einer Portfoliobewertung, die gleichzeitig Basis für das weitere Projektcontrolling ist, lassen sich Projekte auf die wirtschaftlichen und strategischen Unternehmensziele abstimmen. Ergänzt wird die Darstellung durch eine RisikobewertungRisikobewertungNach der Identifizierung bestehender Risiken müssen diese hinsichtlich ihrer Relevanz bewertet werden. Diese quantitative Bewertung ist die wohl schwierigste Aufgabe des Risikomanagements. anhand geschätzter Schadenshöhen und Eintrittswahrscheinlichkeiten der Risiken. Das ProjektportfolioProjektportfolioEin Projektportfolio ist eine Menge von Projekten einer Trägerorganisation und mit diesen Projekten in Zusammenhang stehenden Linienaufgaben. Ein Projektportfolio kann seinerseits in weitere Portfolios und Programme gegliedert sein. sollte mindestens einmal jährlich im Planungsrhythmus des Unternehmens aktualisiert werden.

Die Einführung einer Portfoliobewertung ist in der Regel für jedes Unternehmen sinnvoll. Gemeint ist damit eine Bewertung der Projekte nach strategischer und wirtschaftlicher Attraktivität sowie eine grafische Darstellung als Portfoliodiagramm (Attraktivitätsportfolio). Existiert im Unternehmen bisher noch kein effektives operatives und strategisches Projektcontrolling, fehlt dem Management der Überblick darüber, was im Unternehmen an Projektarbeit geleistet wird und zu welchen Kosten. Da die Portfoliodarstellung auf einen Blick zeigt, wie viele Projekte derzeit laufen, welchen Beitrag zum Gewinn sie plangemäß erzielen werden und mit welche Kosten zu rechnen ist, wird das Potenzial der Projektarbeit für das Management leicht erkennbar. Das trägt dazu bei, dass die Notwendigkeit von Projektcontrolling erkannt und seine Einführung unterstützt wird.