Pragmatisches Projektcontrolling für KMU

Teil 1: Analyse der Ausgangssituation
Mit Projektcontrolling haben Firmen einen Gesamtüberblick über Projektkosten, Ressourceneinsatz und die Tragweite von Entscheidungen. Dennoch führen viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) kein systematisches Projektcontrolling durch. Cornelia Niklas zeigt in ihrer Serie, wie KMU ohne großen Aufwand ein individuell angepasstes Projektcontrolling etablieren und so die Vorteile eines Controllings effizient nutzen können. Im ersten Teil wird eine Checkliste vorgestellt, mit der sich die Voraussetzungen für Projektcontrolling im Unternehmen systematisch prüfen lassen. Die Teile 2 und 3 zeigen, wie daraus ein individuelles Konzept erstellt und dieses umgesetzt werden kann.

Erfolgreiche Unternehmen wissen genau, wofür sie ihre Budgets verwenden und mit welchen Aufgaben sie ihre Mitarbeiter beschäftigen. Sie wissen, welche Chancen genutzt und welche Risiken umschifft werden sollten. Und sie reagieren schnell, wenn ein Projekt zu lange keine nennenswerten Fortschritte erzielt oder zu viel Budget verschlingt. Diese Unternehmen haben umfangreiche Controlling-Prozesse etabliert. Sie verfügen somit über Informationen, mit denen sie ihre Projekte steuern und z.B. verhindern, dass der angestrebte betriebswirtschaftliche Nutzen eines Projekts aus dem Fokus gerät und letztendlich nicht erfüllt wird.

In kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) stehen meist nicht genügend Ressourcen zur Verfügung, um umfangreiche Controllingprozesse im Projektmanagement zu installieren. Viele KMU führen deshalb kein durchgängig systematisches und vergleichbares Projekt-Controlling durch, weshalb sie keinen Gesamtüberblick über Kosten, Ressourceneinsatz und die Tragweite von Entscheidungen haben. Um ohne großen Aufwand ein nützliches und aufschlussreiches Projektcontrolling zu etablieren, müssen KMU dieses bedarfsgerecht entwickeln und individuell aufsetzen. In dieser Artikelserie soll ein pragmatisches Vorgehen dafür beschrieben werden. Im ersten Teil wird ein Ansatz vorgestellt, um die Ausgangssituation im Unternehmen zu analysieren und mögliche Defizite sowie Hürden für die Einführung zu identifizieren. Die folgenden Teile zeigen, wie diese Schwachpunkte ausgeräumt und die gegebenen Rahmenbedingungen bei der Konzeption einer passenden Controllinglösung berücksichtigt werden können. Außerdem stellen sie eine Vorgehensweise für die Umsetzung in der Praxis vor. Ein besonderer Fokus liegt hierbei darauf, alle Beteiligten eng einzubinden und möglichst wenige Werkzeuge zu installieren.

Typische Hürden und Widerstände

Bei der Einführung eines Projektcontrollings sind unabhängig vom Unternehmen sehr häufig die gleichen oder zumindest ähnliche Hürden zu überwinden. Insbesondere mangelt es oft an Akzeptanz: So ist es meist schwierig, Projektleiter zu animieren, zusätzlich zu ihren bestehenden Aufgaben regelmäßig umfangreiche Berichte abzuliefern und einer Kontrollinstanz den Status ihrer Projekte offen zu legen. Sehen die Projektleiter keinen Sinn im Controlling oder fühlen sie sich kontrolliert, kann es geschehen, dass sie den Controllern die notwendigen Informationen selten, verspätet oder unvollständig liefern. Auch viele Linienverantwortliche stehen einem einheitlichen Projektcontrolling ablehnend gegenüber. Im Management wiederum gibt es oft unterschiedliche Auffassungen darüber, welcher Controllingaufwand für das Unternehmen angemessen ist, so dass jedes vorgelegte Controllingkonzept von irgendeiner Seite Widerstand hervorruft. Solche Meinungsverschiedenheiten im Management treten besonders dann auf, wenn das Projektportfolio nicht transparent ist und deshalb nicht einheitlich bewertet werden kann.

Hürden und Widerstände vorab erkennen und ausräumen

Akzeptanzdefizite, mangelnder Informationsfluss, fehlende Zuweisung von Projektkosten - solche und andere Gegebenheiten können verhindern, dass ein Projektcontrolling erfolgreich eingeführt und später tatsächlich gelebt wird. Es ist deshalb wichtig, Hürden und Widerstände bereits vorab zu erkennen und auszuräumen. Dafür muss zunächst die Ausgangssituation im Unternehmen analysiert werden. Wie sich die Rahmenbedingungen ermitteln lassen und eine Bestandsaufnahme durchgeführt wird, ist Inhalt des ersten Teils der Artikelserie.

Grundsätzlich kann Projektcontrolling auch dann in einem Unternehmen eingeführt werden, wenn die Ausgangsbedingungen nicht ideal sind. Fehlen noch viele Voraussetzungen, muss das Konzept entsprechend angepasst werden, d.h. es müssen zusätzlich die erforderlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Abhängig von den Ausgangsbedingungen wird auch entschieden, welche Art von Projektcontrolling für das Unternehmen sinnvoll ist, z.B. operatives oder strategisches Controlling (Tabelle 1).

Tabelle 1: Operatives und strategisches Controlling.
  Ziel bei einem einzelnen Projekt Ziel beim Projektportfolio
Operatives
Controlling
Soll den Projekterfolg absichern. Soll den wirtschaftlichen oder
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