Pragmatisches Ressourcen-Management in einer Multiprojektumgebung

Teil 2:
Projektportfolio und Ressourcenkapazität managen

Projekte stellen nicht nur Investitionen des Unternehmens dar, sondern zugleich Vorhaben, die dessen Ressourcen benötigen. Die Leistungsfähigkeit der Ressourcen bestimmt, welche und wie viele Projekte das Unternehmen durchführen und welche Liefertermine es verbindlich zusagen kann. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix beschreiben ein Vorgehen, wie Sie mit einem Minimum an Management- und Planungsaufwand ein Projektportfolio trotz Unsicherheiten und Dynamik der Projektarbeit ressourcentreu steuern können. So kann auch die Leistungsfähigkeit einer projektorientierten Organisation weiter gesteigert werden. Als Taktgeber für das Starten neuer Projekte dient dabei die sog. "Virtual Drum".

Pragmatisches Ressourcen-Management in einer Multiprojektumgebung

Teil 2:
Projektportfolio und Ressourcenkapazität managen

Projekte stellen nicht nur Investitionen des Unternehmens dar, sondern zugleich Vorhaben, die dessen Ressourcen benötigen. Die Leistungsfähigkeit der Ressourcen bestimmt, welche und wie viele Projekte das Unternehmen durchführen und welche Liefertermine es verbindlich zusagen kann. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix beschreiben ein Vorgehen, wie Sie mit einem Minimum an Management- und Planungsaufwand ein Projektportfolio trotz Unsicherheiten und Dynamik der Projektarbeit ressourcentreu steuern können. So kann auch die Leistungsfähigkeit einer projektorientierten Organisation weiter gesteigert werden. Als Taktgeber für das Starten neuer Projekte dient dabei die sog. "Virtual Drum".

Projektportfoliomanagement wird oft auf die Investitionsentscheidung reduziert: In welche Projekte soll das Unternehmen investieren, um maximalen wirtschaftlichen Ertrag zu erzielen? Insbesondere die gängigen Richtlinien für Programm- und Projektportfoliomanagement des PMI und der OGC sehen die Entscheidung für oder gegen ein Projekt in erster Linie unter dem Investitionscharakter.

Bei dieser Fragestellung wird aber übersehen, dass Projekte nicht nur finanzielle Transaktionen sind, sondern Vorhaben, die Ressourcen des Unternehmens benötigen. Aus Sicht des Ressourcenmanagements dienen Projekte dazu, die vorhandenen Ressourcen bestmöglich für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen, d.h. Leistungen für das Unternehmen zu erbringen. Umgekehrt gilt es, alle beschlossenen Projekte optimal mit Ressourcen zu versorgen.

Aus dieser Perspektive ergeben sich für das Projektportfoliomanagement eines Unternehmens folgende Fragestellungen:

  • Wie viele bzw. welche Projekte kann die Organisation mit den vorhandenen Ressourcen in welchen Zeiträumen leisten?
  • Wann sind für ein neues, spezifisches Projekt ausreichend Ressourcen frei?
  • Welchen Liefertermin können wir dem Auftraggeber versprechen?

Ausgangssituation: Mehr Leistung durch mehr Druck?

Für fast jedes Unternehmen gilt: Je mehr Projekte erfolgreich beendet werden, desto besser sind die Geschäftsergebnisse. Den Projektdurchsatz zu steigern ist daher für viele Unternehmen existenziell – und zwar unabhängig davon, ob es Projekte für Kunden realisiert, in Projekten neue Produkte bzw. Leistungen entwickelt oder die eigene Organisation an die sich ändernden Randbedingungen anpasst.

Topmanager – wir bezeichnen damit die oberste Führungsebene einer Organisationseinheit – erleben dabei zwangsläufig, dass ihre Organisation weniger leisten kann als sie es sich wünschen. Gleichzeitig besteht für sie die Notwendigkeit, wenigstens einigermaßen zuverlässig zu wissen, was leistbar ist und was nicht:

  • Kann ein neues Projekt zum gewünschten Zeitpunkt realisiert werden ohne dass es aufgrund knapper Ressourcen andere Projekte beeinträchtigt?
  • Wenn nein: wie groß sind die negativen Auswirkungen auf andere Projekte?

Herkömmlicher Lösungsansatz: Deterministische Ressourcenplanung

Um diese Fragen zu beantworten ist es erforderlich, zum einen die Ressourcen hinsichtlich ihrer Kapazität, Qualifikation und Verfügbarkeit zu kennen, zum anderen zu wissen, wie stark diese Ressourcen durch die anstehenden Projekte beansprucht werden.

Mit diesen Informationen könnte man die Projekte bzw. ihre Vorgänge gemäß der Ressourcenverfügbarkeit staffeln. Dadurch ließen sich Überschneidungen bei den Ressourcenzuordnungen verhindern, die so groß sind, dass sie die rechtzeitige Fertigstellung der Projekte beeinträchtigen würden.

Dies ist die traditionelle Herangehensweise des Ressourcenmanagements und dementsprechend gibt es zahlreiche Planungsinstrumente auf dem Markt, die Projektverantwortlichen versprechen, diese Transparenz herzustellen. Langfristige Vorausplanungen mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad sollen einerseits verbindliche Planungsaussagen liefern und andererseits frühzeitig zusätzlichen Ressourcenbedarf oder kommenden Ressourcenüberhang prognostizieren.

In der Theorie eines deterministischen Ressourcenmanagements und den Versprechungen der Planungstools scheinen damit alle Probleme behoben zu sein. In der Praxis lassen aber verschiedene "Tücken" diese auf den ersten Blick überzeugende Herangehensweise schnell scheitern, da sie die mittel- und langfristigen Pläne und Prognosen Makulatur werden lassen:

  • Variabilität und "Murphy’s Law": Sowohl die Verfügbarkeit der Ressourcen, d.h. wie viele und welche in einem Zeitraum tatsächlich zur Verfügung stehen, als auch der Ressourcenbedarf, d.h. wie viele und welche in einem Zeitraum tatsächlich benötigt werden, unterliegen z.T. erheblichen und nicht planbaren Schwankungen.
  • Das Paradigma: "Jeder muss ständig beschäftigt sein": Die tatsächliche Auslastung der Ressourcen wird durch den Umstand verschleiert, dass Ressourcenmanager für die volle Auslastung verantwortlich gemacht werden. Eine Unterlast bringt Manager in die Kritik. Deshalb sind Ressourcenmanager gezwungen, in einem Planungssystem alle Ressourcen kurz- und mittelfristig als vollständig ausgelastet darzustellen. Hierfür sagen sie mehr Projekte zu, als sie eigentlich leisten können.
  • Komplexität: Darüber hinaus ist es nach unserer Erfahrung ein hoffnungsloses Unterfangen, alle Ressourcenkonflikte planerisch einzeln auflösen zu wollen. Jede Veränderung des Plans an einer Stelle zieht Verschiebungen an vielen anderen Stellen nach sich und neue Ressourcenkonflikte entstehen. Diese Sysiphusarbeit bindet zudem unverhältnismäßig hohe Arbeitskapazität bei den Ressourcenmanagern.

Die Folge: Ineffizienz und Intransparenz

Aus diesen Gründen neigen Multiprojekt-Organisationen dazu, sich zu überlasten:

  • Sie nehmen mehr Aufträge an als sie leisten können.
  • Sie starten mehr Projekte gleichzeitig bzw. zu kurz hintereinander als die Ressourcen verkraften können.

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Alle Kommentare (2)

Daniel
Tonagel
Sehr schön aufbereitet! Schon allein das Diagramm zum Thema Ressourcenüberlastung gehört (leider) an die Wand fast jeden Unternehmens, mit dem ich bisher zu tun hatte.

 

Peter
Guell
In beiden Teilen fand ich die anfänglichen Analysen durchaus in vielen Punkten präzise. Sie treffen meine Erfahrungen. Über das Lösungskonzept musste ich jedoch schmunzeln. Endlich hat man den Heiligen Gral im Projektmanagement gefunden: ganz simple Methoden erlauben Einsparungen bis zu "75%". Whow! Bloß, warum funktionieren denn diese einfachen Methoden in der Praxis nicht? Warum werden sie - bei dieser Erfolgsaussicht - nicht bereits flächendeckend eingesetzt? Liegt es vielleicht daran, dass der Faktor Mensch nicht wirklich berücksichtigt ist? Sie kennen das Freud'sche Eisbergmodell? Ich denke, Sie versuchen mit der CCPM nur den sichtbaren Anteil des Eisberges zu managen. Das klingt theoretisch faszinierend, technisch machbar und simpel. 7/8 liegen jedoch unterhalb der Oberfläche. Doch dafür gibt es nach wie vor keine simplen Kochrezepte. Übrigens, Multitasking muss nicht per se schlecht sein. Es hängt durchaus von der Länge der bearbeiteten einzelnen Taskblöcke ab.