Pragmatisches Ressourcen-Management in einer Multiprojektumgebung

Teil 2: Projektportfolio und Ressourcenkapazität managen
Projekte stellen nicht nur Investitionen des Unternehmens dar, sondern zugleich Vorhaben, die dessen Ressourcen benötigen. Die Leistungsfähigkeit der Ressourcen bestimmt, welche und wie viele Projekte das Unternehmen durchführen und welche Liefertermine es verbindlich zusagen kann. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix beschreiben ein Vorgehen, wie Sie mit einem Minimum an Management- und Planungsaufwand ein Projektportfolio trotz Unsicherheiten und Dynamik der Projektarbeit ressourcentreu steuern können. So kann auch die Leistungsfähigkeit einer projektorientierten Organisation weiter gesteigert werden. Als Taktgeber für das Starten neuer Projekte dient dabei die sog. "Virtual Drum".

Projektportfoliomanagement wird oft auf die Investitionsentscheidung reduziert: In welche Projekte soll das Unternehmen investieren, um maximalen wirtschaftlichen Ertrag zu erzielen? Insbesondere die gängigen Richtlinien für Programm- und Projektportfoliomanagement des PMI und der OGC sehen die Entscheidung für oder gegen ein Projekt in erster Linie unter dem Investitionscharakter.

Bei dieser Fragestellung wird aber übersehen, dass Projekte nicht nur finanzielle Transaktionen sind, sondern Vorhaben, die Ressourcen des Unternehmens benötigen. Aus Sicht des Ressourcenmanagements dienen Projekte dazu, die vorhandenen Ressourcen bestmöglich für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen, d.h. Leistungen für das Unternehmen zu erbringen. Umgekehrt gilt es, alle beschlossenen Projekte optimal mit Ressourcen zu versorgen.

Aus dieser Perspektive ergeben sich für das Projektportfoliomanagement eines Unternehmens folgende Fragestellungen:

  • Wie viele bzw. welche Projekte kann die Organisation mit den vorhandenen Ressourcen in welchen Zeiträumen leisten?
  • Wann sind für ein neues, spezifisches Projekt ausreichend Ressourcen frei?
  • Welchen Liefertermin können wir dem Auftraggeber versprechen?

Ausgangssituation: Mehr Leistung durch mehr Druck?

Für fast jedes Unternehmen gilt: Je mehr Projekte erfolgreich beendet werden, desto besser sind die Geschäftsergebnisse. Den Projektdurchsatz zu steigern ist daher für viele Unternehmen existenziell – und zwar unabhängig davon, ob es Projekte für Kunden realisiert, in Projekten neue Produkte bzw. Leistungen entwickelt oder die eigene Organisation an die sich ändernden Randbedingungen anpasst.

Topmanager – wir bezeichnen damit die oberste Führungsebene einer Organisationseinheit – erleben dabei zwangsläufig, dass ihre Organisation weniger leisten kann als sie es sich wünschen. Gleichzeitig besteht für sie die Notwendigkeit, wenigstens einigermaßen zuverlässig zu wissen, was leistbar ist und was nicht:

  • Kann ein neues Projekt zum gewünschten Zeitpunkt realisiert werden ohne dass es aufgrund knapper Ressourcen andere Projekte beeinträchtigt?
  • Wenn nein: wie groß sind die negativen Auswirkungen auf andere Projekte?

Herkömmlicher Lösungsansatz: Deterministische Ressourcenplanung

Um diese Fragen zu beantworten ist es erforderlich, zum einen die Ressourcen hinsichtlich ihrer Kapazität,

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