Pragmatisches Ressourcen-Management in einer Multiprojektumgebung

Teil 1:
Einfache Prinzipien für mehr Effizienz
Pragmatisches Ressourcen-Management in einer Multiprojektumgebung

In immer mehr Unternehmen tragen Projekte zu weit über 50% der Wertschöpfung bei, so dass ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter projektorientiert an wechselnden Aufgaben arbeitet. Traditionelles RessourcenmanagementRessourcenmanagementRessourcenmanagements ist die zeitliche und räumliche Disposition von Arbeitskräften, Maschinen, Werkzeugen und anderen für die Projektarbeit benötigten Hilfsmitteln. Oftmals wird auch nur die Einsatzplanung von Mitarbeitern für die Projektarbeit unter Ressourcenmanagement verstanden. erweist sich in dieser Multiprojektumgebung als ineffizient: Schädliches Multitasking und beständige Ressourcenkonflikte sind die Folge. Der Arbeitskreis "Ressourcenmanagement" in der Fachgruppe "Multiprojektmanagement" der GPM beschäftigt sich seit 2009 damit, für diese Herausforderung aus Best-Practice-Erfahrungen Lösungsansätze zu entwickeln. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix leiten diesen Arbeitskreis und präsentieren im ersten Teil dieser Serie eine Vorgehensweise für das operative Ressourcenmanagement innerhalb einer Multiprojektumgebung.

Management Summary

Pragmatisches Ressourcen-Management in einer Multiprojektumgebung

Teil 1:
Einfache Prinzipien für mehr Effizienz
Pragmatisches Ressourcen-Management in einer Multiprojektumgebung

In immer mehr Unternehmen tragen Projekte zu weit über 50% der Wertschöpfung bei, so dass ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter projektorientiert an wechselnden Aufgaben arbeitet. Traditionelles RessourcenmanagementRessourcenmanagementRessourcenmanagements ist die zeitliche und räumliche Disposition von Arbeitskräften, Maschinen, Werkzeugen und anderen für die Projektarbeit benötigten Hilfsmitteln. Oftmals wird auch nur die Einsatzplanung von Mitarbeitern für die Projektarbeit unter Ressourcenmanagement verstanden. erweist sich in dieser Multiprojektumgebung als ineffizient: Schädliches Multitasking und beständige Ressourcenkonflikte sind die Folge. Der Arbeitskreis "Ressourcenmanagement" in der Fachgruppe "Multiprojektmanagement" der GPM beschäftigt sich seit 2009 damit, für diese Herausforderung aus Best-Practice-Erfahrungen Lösungsansätze zu entwickeln. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix leiten diesen Arbeitskreis und präsentieren im ersten Teil dieser Serie eine Vorgehensweise für das operative Ressourcenmanagement innerhalb einer Multiprojektumgebung.

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"So einfach wie möglich. Aber nicht einfacher."
Albert Einstein

Unternehmensbereiche und ganze Unternehmen arbeiten zunehmend projektorientiert, d.h. Projekte tragen zu mehr als 50% der Wertschöpfung des Unternehmens bei. Dies betrifft mittlerweile nicht nur die traditionellen Projektbranchen wie z.B. den Anlagenbau, sondern z.B. auch IT-Systemlieferanten, Entwicklungsabteilungen der Konsumgüterindustrie, Zulieferer von Komponenten für Produkte aller Art oder Dienstleister für projektorientierte Aufgaben.

Typisch für Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche dieser Art ist, dass sie immer wieder ähnliche Projekte durchführen bzw. dass sich ihr ProjektportfolioProjektportfolioEin Projektportfolio ist eine Menge von Projekten einer Trägerorganisation und mit diesen Projekten in Zusammenhang stehenden Linienaufgaben. Ein Projektportfolio kann seinerseits in weitere Portfolios und Programme gegliedert sein. in einige Klassen von ähnlichen Projekten einteilen lässt. Ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter arbeitet nahezu ausschließlich projektorientiert, d.h. an wechselnden Aufgaben in unterschiedlichen Teams.

Deshalb greift für diese Unternehmen die traditionelle Arbeitsplanung nicht mehr, wie sie für Linienorganisationen geeignet ist. Aber auch ein Ressourcenmanagement, das sich an den herkömmlichen deterministischen Ansätzen des Projektmanagement orientiert, erweist sich als suboptimal, wie im Folgenden dargelegt wird.

Als praxiserprobten Lösungsansatz präsentieren wir eine Vorgehensweise für das operative Ressourcenmanagement in der konkreten Projektdurchführung, kombiniert mit einem ProjektportfoliomanagementProjektportfoliomanagementDer Begriff Projektportfoliomanagement ersetzt zunehmend den in etwa gleichbedeutenden Begriff Multiprojektmanagement . Dieser Begriffswandel verdeutlicht zugleich eine Verschiebung in der Schwerpunktsetzung hin zur Betrachtung von Projekten als Geschäftsbereiche bzw. Produkte des Unternehmens., das die Leistungsfähigkeit des Unternehmens optimal ausschöpft. Leitgedanken der präsentierten Lösung sind die Vermeidung ineffizienten Ressourceneinsatzes, z.B. durch beständigen Aufgabenwechsel, und die Steuerung einzelner Projekte ausgerichtet am maximalen Nutzen des gesamten Projektportfolios.

Die hier dargestellten Erkenntnisse beruhen auf den Ergebnissen des von uns geleiteten Arbeitskreises "Ressourcenmanagement" in der Fachgruppe "Multiprojektmanagement" der GPM (Deutsche Gesellschaft für ProjektmanagementGesellschaft für ProjektmanagementDie Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) ist der deutsche Fachverband für Projektmanagement. Die GPM wurde 1979 gegründet und hat sich seitdem als zentrale Kompetenz für Projektmanagement in Deutschland etabliert. Die GPM ist Mitglied in der International Project Management Association (IPMA). e.V.). Seit 2009 trägt dieser Arbeitskreis Erfahrungen erfolgreicher Multiprojekt-Unternehmen zusammen und leitet aus diesen Best-Practice-Empfehlungen ab.

Der Begriff "Ressourcen"

"Ressourcen" ist im Projektmanagement der allgemeine Fachbegriff für alle Arten von Mitteln, die erforderlich sind, um die Aufgaben eines Projekts durchzuführen. Meist stellen die Mitarbeiter eines Unternehmens den größten Anteil an den Ressourcen dar. Im Folgenden werden deshalb der Oberbegriff "Ressource" und der spezielle Begriff "Mitarbeiter" synonym verwendet, je nachdem welcher der beiden Begriffe im Zusammenhang passender erscheint.

Ressourcenmanagement – wozu?

Das Unternehmen unterhält Ressourcen und investiert in sie, um seine Unternehmensziele mindestens im vollen Umfang zu erreichen und um zu wachsen. Allerdings gibt es immer eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie die vorhandenen Ressourcen zur ZielerreichungZielerreichungDie Zielerreichung beschreibt den Realisierungsgrad quantitativ festgelegter Projektziele. Dies geschieht in der Regel durch Angabe von Kennzahlen, die die tatsächliche Projektleistung in Verhältnis zu den Plangrößen setzt. Mögliche Kennzahlen sind z.B. der Schedule Performance Index, der Cost Performance Index oder andere Ist/Soll-Quotienten für Kenngrößen. des Unternehmens beitragen können. Es gibt stets mehr Projekte, Vorhaben und Ideen als Ressourcen vorhanden sind, um diese zu realisieren. Ressourcenmanagement kann und soll nicht die Frage beantworten, welche Projekte das Unternehmen realisieren sollte. Aber Ressourcenmanagement muss auf folgende Fragen eine Aussage liefern:

  • Wie viele und welche Projekte sind in einem Planungszeitraum mit den bestehenden Ressourcen realisierbar?
  • Welche Ressourcen müssen wie schnell aufgebaut werden, um die strategisch erforderlichen Projekte zu ermöglichen?

Ressourcenmanagement ist nicht nur eine strategische, sondern auch eine operative Aufgabe. Projekte sind von Variabilität geprägt: Wann und in welchem Umfang eine Ressource benötigt wird, lässt sich bei der Planung nur ansatzweise schätzen. Zu oft stehen daher während der Projektrealisierung die erforderlichen Ressourcen nicht zur Verfügung und verzögern dadurch die Fertigstellung der Projekte.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Projektportfolio und Ressourcenkapazität managen

Projekte stellen nicht nur Investitionen des Unternehmens dar, sondern zugleich Vorhaben, die dessen Ressourcen benötigen. Die Leistungsfähigkeit der Ressourcen bestimmt, welche und wie viele Projekte das Unternehmen durchführen und welche …

Teil 3:
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Personalaufbau oder Investitionen steigern die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens nur dann, wenn sie an der richtigen Stelle ansetzen. Die in den ersten beiden Teilen dieser Serie beschriebenen Lösungsansätze für Ressourcenmanagement und …

Alle Kommentare (1)

Nikolaus
Mall

Nach 20 Jahren im Projektmanagement und 8 Jahren im Projektportfoliomanagement ist mir leider nicht ersichtlich wie eine Priorisierung auf Taskebene im Multiprojektmanagement pragmatisch sein soll. Damit will ich nicht sagen, dass es nicht sinnvoll oder effektiv ist, aber pragmatisch ist es meiner Meinung nach nicht. Dafür ist die Detaillierung viel zu tief. Hinweis: Mein Kommentar bezieht sich rein auf den ersten Teil der drei Artikel.