Der Vertrieb will Wachstum, die IT Stabilität und Customer Experience ein besseres Kundenerlebnis. Doch was hat Priorität? Erfahren Sie, wie Sie mit Future Thinking und KI Zielkonflikte sichtbar machen und eine solide Produktvision entwickeln.
Als Mitglied erhalten Sie die wichtigsten Thesen des Beitrags zusammengefasst im Management Summary!
Der Vertrieb will Wachstum, die IT Stabilität und Customer Experience ein besseres Kundenerlebnis. Doch was hat Priorität? Erfahren Sie, wie Sie mit Future Thinking und KI Zielkonflikte sichtbar machen und eine solide Produktvision entwickeln.
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Das Review beginnt, und schon nach zehn Minuten ist klar, dass es schwierig werden wird. Eigentlich wollte Product Owner Miriam neben den letzten visuellen Veränderungen des Kundenportals auch die Roadmap mit den Themenschwerpunkten und Features für die kommenden Monate vorstellen. Doch schon nach drei Sätzen regt sich Widerstand: der Head of Sales will wissen, wieso das Thema Cross Selling nicht auf der Roadmap steht. Der Head of IT fragt mit Nachdruck, was mit dem technischen Update sei. Bevor neue Funktionen kommen, müsse die technische Basis stimmen. Legacy-Systeme, Sicherheitsarchitektur und API-Konsolidierung, das seien die eigentlichen Hausaufgaben. Und dann meldet sich noch die Leiterin des Customer-Experience-Teams zu Wort und kritisiert, dass das Ganze nicht zu dem passe, was die Kunden wirklich wollen und erwarten. Sie bräuchten ein anderes Erlebniskonzept und mehr Klarheit und Transparenz in der Suche. Dann käme das Cross Selling von ganz allein.
Konfrontiert mit den Meinungen ihrer Stakeholder hört Miriam zu, nickt und merkt, wie sich ein vertrautes Gefühl ausbreitet: Alle haben recht. Und gleichzeitig schließen sich die Forderungen gegenseitig aus – zumindest dann, wenn man versucht, alle gleichzeitig zu erfüllen. Wenn man eine nach der anderen angehen würde, womit würde man am besten anfangen?
Miriams Problem ist ein strategisches. Es fehlt eine Produktvision, die tragfähig genug ist, um in solchen Momenten als Entscheidungskompass zu dienen. Ohne belastbare Vision entsteht keine echte Priorisierung, sondern lediglich die Verwaltung konkurrierender Anforderungen. Das kostet Energie, Zeit, Vertrauen und letztendlich wertvollen Umsatz.
Dieser Artikel zeigt Ihnen anhand eines konkreten Praxisbeispiels, wie ein Product-Owner-Team mit einer Kombination aus Future Thinking, strukturierter Stakeholderarbeit und gezieltem KI-Einsatz eine tragfähige Produktvision entwickelt. Das Ziel ist eine Vision, die vielleicht nicht allen gefällt, aber die allen Beteiligten erklärt werden kann.
Hinweis zu den BeispielpromptsIn diesem Artikel finden Sie ausführliche Beispielprompts zu den einzelnen Entwicklungsschritten hin zu einer tragfähigen Produktvision. Bitte passen Sie die einzelnen Prompts auf Ihren individuellen Kontext und Anwendungsfall an. Dafür sind z.T. Platzhalter in den Prompts eingetragen, markiert durch eckige Klammern und mit Stichworten in Versalien. |
Eine Produktvision zu formulieren, erweist sich in der Praxis als schwieriger Prozess, an dessen Ende oft ein unzufriedenstellendes Ergebnis steht. Visionsarbeit ist in der Realität mit Problemen konfrontiert, die in Methodenhandbüchern selten ehrlich benannt werden:
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