Projektziele ermitteln, beschreiben und einordnen

Teil 2:
Der Zielentwicklungsprozess im Einsatz
Projektziele sind von zentraler Bedeutung für den Projekterfolg. Dennoch gehen viele Projektverantwortliche nicht richtig vor, wenn sie Projektziele ermitteln und beschreiben. Horst Peterjohann zeigt in diesem zweiteiligen Beitrag, wie sich typische Fehler vermeiden lassen. Der erste Teil beleuchtete verschiedene Werkzeuge und Methoden, die den Projektmanager und sein Team bei der Zielermittlung unterstützen können. Dieser zweite und abschließende Teil beschreibt an einem Beispiel, wie sich diese Werkzeuge in einem einheitlichen Zielermittlungsprozess einsetzen lassen.

Projektziele ermitteln, beschreiben und einordnen

Teil 2:
Der Zielentwicklungsprozess im Einsatz
Projektziele sind von zentraler Bedeutung für den Projekterfolg. Dennoch gehen viele Projektverantwortliche nicht richtig vor, wenn sie Projektziele ermitteln und beschreiben. Horst Peterjohann zeigt in diesem zweiteiligen Beitrag, wie sich typische Fehler vermeiden lassen. Der erste Teil beleuchtete verschiedene Werkzeuge und Methoden, die den Projektmanager und sein Team bei der Zielermittlung unterstützen können. Dieser zweite und abschließende Teil beschreibt an einem Beispiel, wie sich diese Werkzeuge in einem einheitlichen Zielermittlungsprozess einsetzen lassen.

Der erste Teil dieses Artikels stellte einen einheitlichen Zielermittlungsprozess vor und beleuchtete verschiedene Werkzeuge und Methoden, die den Projektmanager und sein Team bei der Zielermittlung unterstützen können. Dieser zweite und abschließende Teil beschreibt nun den Zielermittlungsprozess an einem durchgängigen Beispiel und zeigt, worauf Sie bei der Durchführung in der Praxis achten sollten.

Praxisbeispiel: Erstellung einer neuen Website zur Produktdarstellung

Die Firma Hope-Solar möchte eine neue Website zur Präsentation der eigenen Produkte erstellen. Zwar existiert bislang schon eine Produkt-Website, diese ist jedoch bereits vor einigen Jahren entwickelt worden und entspricht nicht mehr dem Stand der Technik. Die Angaben zu den Produkten sind auf der Website vorhanden, dennoch zeigt sich, dass einige Kunden mit der Darstellung nicht zufrieden sind. Daher soll eine interne Mannschaft, bestehend aus Produktmanagern, Mitgliedern der betroffenen Fachabteilungen und Software-Entwicklern, eine neue Website erstellen, die besonders viele Wünsche und Anregungen der Kunden und Mitarbeiter umsetzen soll.

Bild 1: Der Projektsteckbrief des Beispielprojekts "Neue Website".

Die Stakeholder für das Projekt sind schnell bestimmt und in einer Tabelle (Bild 2) aufgelistet: Im Vorfeld ließen sich bereits der Projektmanager sowie das Projektteam benennen. Der Projektsponsor kommt aus dem Management, steht dem Projekt positiv gegenüber und hat aufgrund seiner Stellung im Unternehmen sehr großen Einfluss auf das Projekt. Ebenfalls sehr einflussreich ist die Vertriebsabteilung, die jedoch keinen unmittelbaren Mehrwert erkennt und daher dem Projekt neutral gegenübersteht.

Treibende Kraft für das Projekt ist die Marketing-Abteilung, die sich vor allem ein neues Gesamtlayout der Website wünscht. Die beiden beteiligten Produktmanager haben eine unterschiedliche Meinung über das Projekt: Während Produktmanager A meint, mit einer neuen Website könnten seine Produkte besser dargestellt werden, hält Produktmanager B das Projekt für Ressourcenverschwendung. Die IT-Abteilung, die das Projekt technisch realisieren soll, steht dem Projekt sehr positiv gegenüber und verspricht sich Zugang zu neuen Technologien.

Bild 2: Die Stakeholderliste (Auszug) des Beispielprojekts.

Der Begriff "Kunde" wird hier für diejenigen externen Personen gewählt, die auf die Website zugreifen, um sich dort Informationen anzuschauen oder herunterzuladen. Ob sie dann tatsächlich Produkte und Dienstleistungen von Hope-Solar kaufen ist (aus Sicht des Projekts) nebensächlich.

Um einen möglichst breiten Konsens zu erreichen, wird großer Wert auf eine Zielermittlung gelegt, in die sich alle Beteiligten einbringen können. Obwohl noch keine Erfahrungen vorhanden sind, wird der Zielermittlungsprozess, der im ersten Teil dieses Fachartikels vorgestellt wurde, als Ansatz gewählt. Das Vorprojektteam setzt sich schließlich aus Mitarbeitern der direkt betroffenen Fachabteilungen (Vertrieb, Marketing, IT) zusammen. Vorprojektmanager und Vorprojektteam werden mit Unterzeichnung des Projektauftrags zum Projektmanager und Projektteam.

Ziele entwickeln in acht Schritten

Der hier beschriebene und in unserem Beispiel eingesetzte Zielentwicklungsprozess besteht aus acht Einzelschritten (Bild 3).

Bild 3: Die acht Schritte des Zielentwicklungsprozesses.

Dieser Prozess gibt zwar eine gewisse Reihenfolge vor, muss jedoch keinesfalls strikt durchlaufen werden: Einzelne Prozessschritte lassen sich auch gleichzeitig durchführen, einige können weggelassen werden und sogar Rücksprünge sind möglich. Wichtig ist am Ende, dass nach der Zielermittlung alle Projektziele in einem Dokument, dem Zielkatalog, zusammenfassend und komplett beschrieben sind.

Warum ein Prozess?

Die Projektziele müssen vor Projektstart definiert werden, denn exakte Zieldefinitionen sind für das Projekt unerlässlich. Doch warum entstehen dann häufig in der Praxis Fehler, wenn es um den richtigen Umgang und Einsatz von Projektzielen geht? Die Gründe hierfür können bei den einzelnen Projekten sein:

  • Die Zielermittlung erfolgt unkoordiniert, da geeignete Werkzeuge und Methoden fehlen und ein Zielermittlungsprozess nicht definiert ist.
  • Die Ziele werden üblicherweise vor dem Projektstart festgelegt, also zu einem Zeitpunkt, wo ein verantwortlicher Projektmanager noch nicht benannt worden ist. Die Erstellung der Zielermittlung obliegt dann einem Vorprojektmanager, der im Zweifel weder Budget noch Mitarbeiter für diese Aufgabe hat.
  • Sollte zum Projektstart dieser Vorprojektmanager nicht zum Projektmanager benannt werden, können Informationen verloren gehen. Entsprechend gibt es keinen Promotor für die Zielermittlung, so dass diese häufig eher "stiefmütterlich" behandelt wird.
  • Es werden zwar die Ziele erfasst, aber sie werden fehlerhaft beschrieben oder sind nicht überprüfbar. Die Ursache hierfür kann ungenügende Kenntnis bzw. Schulung der Mitarbeiter sein, aber auch eine mangelhafte Motivation.
  • Zwischen Zielen und Anforderungen wird nicht unterschieden: Im Anforderungsmanagement (Requirements Engineering) sind Ziele den Anforderungen übergeordnet und entsprechend weniger konkret. In der Literatur zum Projektmanagement wird jedoch häufig keine deutliche Unterscheidung vorgenommen, sondern oftmals nur von Zielen gesprochen (die dann Anforderungen enthalten).
  • Der Zielbegriff ist "unscharf": Die Beteiligten haben ein unterschiedliches Verständnis davon, was Ziele genau bedeuten. Entsprechend wird der Begriff "Ziel" im Projekt inflationär benutzt.

Bevor Sie mit der Zielermittlung starten

  • Überprüfen Sie, ob Sie und alle Beteiligten das gleiche Verständnis von Zielen (und Anforderungen) haben!…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Werkzeuge und Methoden zur Zielentwicklung
Projektziele legitimieren das Projekt, motivieren die Projektbeteiligten, helfen bei Entscheidungen und unterstützen den Projektmanager bei Planung, Steuerung und Überwachung. Am Projektende sind sie der Vergleichsmaßstab für die Abnahme des …
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