Agiles Projektmanagement

Schneller geht's nicht – Ultimate Scrum

Was ist die maximale Geschwindigkeit bei der Software-Entwicklung? Agile Steuerungsmethoden wie Scrum oder Kanban haben die Software-Entwicklung bereits deutlich beschleunigt. Aber es geht noch viel schneller, behauptet Wolfram Müller. Er vergleicht die agilen Vorgehensweisen mit traditionellen Produktionssteuerungen und folgert daraus, dass eine Kombination aus Agilem Projektmanagement mit der Drum-Buffer-Rope-Steuerung der Theory of Constraints dem theoretischen Optimum bereits sehr nahe kommt. Er stellt seine empirisch gefundene Vorgehensweise, die er "Ultimate Scrum" nennt, detailliert vor und schildert seine ersten Erfahrungen mit dieser Arbeitsweise.

Agile Methoden haben in den letzten Jahren einen Siegeszug bei der Software-Entwicklung angetreten und finden auch bei anderen Projektarten immer größere Verbreitung. Mit den bekanntesten Methoden Scrum und (Software-)Kanban ziehen auf diese Weise Ideen, die eigentlich aus der Produktionssteuerung kommen (s.u.), auch in die Projektwelt ein.

Aber auch diese Ansätze haben noch Schwächen. Zwar begrenzen sie den Work-In-Progress (aktuell in Bearbeitung befindliche Aufgaben), allerdings tun sie dies nur lokal und nicht über die gesamte Laufzeit und den gesamten Umfang eines Projekts hinweg. Darüber hinaus können weder nach Scrum noch nach Kanban arbeitende Teams verbindliche Zusagen für einen definierten Leistungsumfang zu einem bestimmten Zeitpunkt geben. Dies wird erst durch den von mir beschriebenen Ansatz "Reliable Scrum" (Müller, Projekt Magazin 18/2012) erreicht, auf den dieser Artikel aufbaut.

Reliable Scrum sorgt zwar für eine höhere Planungssicherheit, kann aber nicht verhindern, dass es bei Scrum und Kanban einen verhältnismäßig großen Bestand an offenen Aufgaben gibt. Die Folge davon ist, dass die Durchlaufzeiten länger als notwendig sind. Wie ich im Folgenden zeige, ist es für eine Steigerung der Produktivität aber wichtig, die Anzahl der offenen Aufgaben zu minimieren und die Durchlaufzeiten bis zum Optimum zu verkürzen. Durch die starke Fokussierung auf Reduktion des Bestands und die Verkürzung der Durchlaufzeit werden alle störenden Hindernisse ausgeräumt. Die Produktivität und damit der Durchsatz steigen nachhaltig. In Folge entsteht der größte Nutzen für den Kunden, das Unternehmen und genauso für die Mitarbeiter.

Alle agilen Ansätze setzen sehr stark auf Selbstorganisation. Das ist zwar für das Funktionieren der agilen Methoden sehr gut und wichtig, aber die Selbstorganisation gewährleistet weder, dass schnell ein Leistungsoptimum erreicht wird, noch dass es überhaupt erreicht wird.

Im Folgenden zeige ich, wo das Optimum der Leistungsfähigkeit eines agilen Teams liegt, woran man erkennt, wie weit man noch davon entfernt ist, und wie man es durch ein kombiniertes Steuerungsverfahren erreichen kann. Diesem Steuerungsverfahren habe ich, da es Scrum als Basis hat, den Namen "Ultimate Scrum" gegeben.

Optimale Geschwindigkeit – der "Heilige Gral des Projektmanagements"

Die Suche nach der optimalen Geschwindigkeit eines Projektteams hört sich so an wie die "Suche nach dem Heiligen Gral". Tatsächlich haben sich schon Generationen von Projektmanagern mit dieser Herausforderung befasst. Z.B. wurde die traditionelle Netzplantechnik in erster Linie dazu erfunden, um Projekte schneller durchführen zu

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