Schwacher Projektleiter – was können Projektmitarbeiter tun?

Die meisten Projektleiter machen sicher einen hervorragenden Job. Sie führen das Team durch gute Kommunikation, leiten Meetings effizient und vertreten die Teamergebnisse mit klarer Position in den Gremien. Doch in der Realität gibt es nicht nur positive Fälle. Manche Projektmitarbeiter sind unzufrieden, enttäuscht oder verärgert, weil der Projektleiter seine Rolle nur unzureichend ausfüllt – z.B. weil er selbst kaum Zeit für das Projekt hat oder schlicht der Führungsaufgabe nicht gewachsen ist. Doch Projektmitarbeiter müssen sich schlechte Führung nicht bieten lassen. Gero Lomnitz gibt Empfehlungen, was Projektmitarbeiter unternehmen können, um mit dem Problemfall "schlechte Projektleitung" produktiv umzugehen.

 

Schwacher Projektleiter – was können Projektmitarbeiter tun?

Die meisten Projektleiter machen sicher einen hervorragenden Job. Sie führen das Team durch gute Kommunikation, leiten Meetings effizient und vertreten die Teamergebnisse mit klarer Position in den Gremien. Doch in der Realität gibt es nicht nur positive Fälle. Manche Projektmitarbeiter sind unzufrieden, enttäuscht oder verärgert, weil der Projektleiter seine Rolle nur unzureichend ausfüllt – z.B. weil er selbst kaum Zeit für das Projekt hat oder schlicht der Führungsaufgabe nicht gewachsen ist. Doch Projektmitarbeiter müssen sich schlechte Führung nicht bieten lassen. Gero Lomnitz gibt Empfehlungen, was Projektmitarbeiter unternehmen können, um mit dem Problemfall "schlechte Projektleitung" produktiv umzugehen.

 

Zum Thema "Wie führen Projektleiter ihre Projektmitarbeiter am besten?", gibt es jede Menge Literatur – ich selbst habe einiges dazu beigetragen. All diese Veröffentlichungen basieren auf der Annahme, dass die Herausforderungen an Führung einseitig sind: Der Projektleiter möchte seine Rolle gut wahrnehmen, doch mancher Projektmitarbeiter zieht nicht richtig mit bzw. in die falsche Richtung.

In diesem Beitrag möchte ich die Betrachtungsweise umkehren und der Frage nachgehen, was Projektmitarbeiter unternehmen können, wenn der Projektleiter das Team schlecht führt. Es handelt sich keineswegs um ein exotisches Thema, denn diese Frage stellen mir Projektmitarbeiter oder Teilprojektleiter in Workshops und Seminaren immer wieder.

Der Anspruch zwischen Theorie und Wirklichkeit

"Der Projektmanager ist der Champion, er sitzt im Driver Seat, durch sein Vorbild kann er das Engagement der Projektmitarbeiter entfachen und hochhalten – und das selbst in schwierigen Projektsituationen". Solche oder ähnlich markige Aussagen sind weit verbreitet. Lassen wir diese Schlagworte ruhig beiseite. Was bleibt, ist die Verantwortung des Projektmanagers, den einzelnen Projektmitarbeiter und das gesamte Team professionell zu führen, denn nur so lassen sich die Projektziele erreichen.

Um professionell führen zu können, benötigt der Projektleiter:

  • zunächst einmal die notwendige Zeit, um seine Rolle wahrnehmen zu können,
  • ein gewisses Fachwissen, um Sachprobleme zu verstehen (sicher nicht in der Tiefe),
  • methodische Qualifikation, um das Projekt mit den Projektmitarbeitern zu planen und zu kontrollieren sowie
  • soziale Qualifikation, um die Zusammenarbeit zu fördern, Konflikte zu lösen, verbindliche Entscheidungen zu erreichen.

Diese Anforderungen sind bekannt, und viele Projektmanager machen sicher einen hervorragenden Job. Sie führen das Team durch gute Kommunikation, achten auf klare Rollenverteilung und beziehen das Team in Entscheidungsprozesse mit ein. Meetings werden effizient geleitet, Konflikte offen und respektvoll angesprochen und auch der Spaß kommt nicht zu kurz. Der Projektmanager vertritt die Ergebnisse des Teams in den Gremien und bezieht, wenn nötig, klar Position. Kurzum: Er leitet das Projekt professionell, sowohl hinsichtlich der Teamführung als auch der Vertretung des Projekts nach außen.

Doch die Praxis sieht manchmal anders aus. Die Projektmitarbeiter sind unzufrieden, enttäuscht oder verärgert, weil der Projektleiter seine Rolle nicht erfüllt.

Führungsprobleme von Projektleitern

Sehen wir uns die Reklamationsliste von unzufriedenen Projektmitarbeitern einmal an. Typische Beispiele sind:

  • Die Projektleitung hat zu wenig Zeit oder nimmt sich zu wenig Zeit – am Ende ist es eine Entscheidung über die erforderliche Priorität.
  • Projektmitarbeiter kritisieren die ineffizienten Meetings. Der Projektleiter strukturiert zu wenig, er will es allen recht machen. "Unsere Diskussionen laufen aus dem Ruder, weil er nicht genügend steuert. Es reden immer die gleichen. Themen, die nur einige betreffen, werden häufig im gesamten Team besprochen".
  • Projektmitarbeiter vermissen die gemeinsame Planung. Die Projektleitung macht Zeitvorgaben und verteilt Aufgaben ohne die Teammitglieder einzubeziehen.
  • Projektmitarbeiter erfahren von ihren Linienvorgesetzten, dass der Projektleiter im Lenkungsausschuss keine klare Position bezieht, sondern eher als Befehlsempfänger auftritt. Ideen und Anregungen aus dem Lenkungsausschuss nimmt er auf, ohne auf die Konsequenzen für die Projektplanung hinzuweisen. Dem Team verkauft er die Änderungen als unumstößliche Entscheidungen des Managements. Das führt zur Verärgerung der Projektmitarbeiter, zum einen, weil der Projektleiter keine Position bezieht und zum anderen, weil er lügt.
  • Gemeinsam getroffene Entscheidungen im Team werden ohne Absprache wieder geändert, um den Projektstand im Lenkungsausschuss "verdaubarer" zu präsentieren.
  • Der Projektleiter vernachlässigt seine Projektleitungsfunktion, weil er sich zu stark auf seine Aufgabe als Arbeitspaketverantwortlicher konzentriert.
  • Der Projektmanager bevorzugt überwiegend bilaterale Gespräche. Die Mitarbeiter haben den Eindruck, dass Transparenz nicht gewünscht wird und sie teilweise gegeneinander ausgespielt werden.
  • Die Projektleitung greift gute Ideen von Projektmitarbeitern nicht auf, weil sie angeblich nicht in den Plan passen. Dabei ist er nur nicht bereit, auf Grund mangelnder Souveränität die Ideen der Teammitglieder aufzunehmen, in der Annahme, sein Führungsverhalten würde so in Frage gestellt werden. Die Mitarbeiter verlieren verständlicherweise die Lust, ihre Ideen einzubringen
  • Problemlösungen von Projektmitarbeitern oder des Teams werden vom Projektmanager einseitig als die eigene Lösungen verkauft.
  • Der Projektleiter wird stark von seinem Linienmanager gesteuert, der die Interessen seines Bereichs unbedingt durchsetzen möchte – auch dann, wenn die Lösung für das Gesamtunternehmen suboptimal wird. Im Team entsteht Unzufriedenheit, weil der Projektleiter gute Ideen nicht aufgreift, mit der pauschalen Begründung "es sei nicht machbar". In Wahrheit möchte er den Ärger mit seinem Vorgesetzten vermeiden.
  • Die Projektmitarbeiter erleben den Projektleiter wenig engagiert. "Er steht nicht hinter dem Projekt, er setzt sich wenig ein, um Probleme aus dem Weg zu räumen. Es macht keinen Spaß, mit ihm zu arbeiten."
  • Ein externer Berater, der als IT- Experte im Team mitarbeitet, versucht die Projektleitung zu übernehmen. Einige Projektmitarbeiter finden das gut, weil es endlich weitergehen kann. Andere akzeptieren diese informelle Machtübernahme nicht. Sie sind zwar unzufrieden mit der Projektleitung, doch sie stören sich an dem "typischen…

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
10 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 12
Kommentare 10

Alle Kommentare (10)

Carsten
Barthel

Nur wenig hilfreich, da solche Situationen nach meiner Erfahrung nur selten auftreten: der Auftraggeber sucht sich selbst eher die richtigen Projektleiter aus, die sein Thema zu seiner Zufriedenheit lösen können. Meines Erachtens ist entscheidender, dass Projektleiter an ihren Aufgabenstellungen wachsen können und beim Aufbau von Projektmanagement-Know-How als auch sozialer Kompetenzen unterstützt werden.

 

Guest

Interessant die Einschätzung von Herrn Barthel, die leider völlig konträr zu meiner Erfahrung läuft: Die Theorie (oder Praxis in manchen anderen Unternehmen) mag eine andere sein, aber was ich sehe ist doch: oft genug werden doch die PM-Posten und Pöstchen immer noch nach Good-will und Best-friend-Konzepten vergeben statt nach Kompetenz! Selbst AUSBILDUNG im Bereicht Projektmanagement spielt immer noch eine schlicht untergeordnete Rolle! Soziale Kompetenzen - oft eine "never heard of"-Qualifikation des PM und der Auftraggeber. Daher ist der Artikel m.E. für viele von großer Relevanz. Leider ist dieses Problem so vielschichtig, dass es kaum möglich ist, in einem solchen Artikel eine erschöpfende Handreichung für das "richtige" Verhalten in einem konkreten Fall zu geben. Allerdings sind in diesem Artikel doch schon einige interessante Punkte geschildert, die bei der Einordnung im Falle des Falles helfen. Für mich ist erschütternd, wie lange Unternehmen "Nieten in Projektleiterpositionen" immer noch mittragen und "decken". Ich denke, die Angst vor dem Zugestehen von Eigenversagen des PM-Managements ist einfach viel zu groß und die Angst vor der Umkehr wird als Versagenszugeständnis gewertet - und nicht als Chance gesehen, Projekte, die Mitarbeiter und sich selbst zu schützen! Statt eine offizielle projektbegleitende QS einzurichten, wo sich Projektleiter auch mal Hilfe holen können (so sie denn nicht unter der grassierenden Krankheit Beratungsresistenz leiden) oder ein Beschwerdeboard, wo Projektmitarbeiter auch mal ihren Frust loswerden können, macht man weiter wie gehabt und versenkt Millionen um Millionen, indem man an oberer Stelle fröhlich vor sich hinmanagt und die eigentlichen Probleme komplett ignoriert. Ich selbst habe - als Projektmitarbeiterin einmal eine zwar sehr nette, aber völlig inkompetente Projektleitung aus dem Posten gekegelt und das Projekt mehr oder weniger selbst übernommen. Das war weder schön noch leicht - aber es war notwendig und es hat dann auch zum entsprechenden Erfolg geführt. Fragen Sie mich bitte nicht, was mich das gekostet hat - meine Gesundheit war jedenfalls erst mal hin nach Abschluss des Projektes, die sonstigen Gräben haben wir auch wieder zukippen können, aber schön war das nicht. Meine Lehre: ein anderes Projekt, welches ich in der Rolle als Test Managerin unter einem vollständig inkompetenten Projektmanagement begleiten sollte, habe ich nach 3 Monaten hingeschmissen wegen Unerfüllbarkeit des Auftrages aufgrund des Fehlens schlicht aller Voraussetzungen, insbesondere seitens der Projektleitung. 5 weitere Kündigungen und 6 Monate später wurde die Projektleiterin dann gefeuert - und das Projekt neu gestartet. Manchmal müssen Botschaften auch klipp und klar sein! Anders verstehe es manchmal das Management nicht.

 

Klaus
Wächter

Sehr hilfreich, und leider 1 Jahr zu spät für unser Projekt. Man könnte meinen unser Projekt war die Vorlage zu diesem Artikel. In vielen Großunternehmen trifft diese Beschreibung voll zu. Man muß nicht die peinlichen Mega Projekte Flughafen Berlin, Elbphilharmonie Hamburg und Stuttgart 21 bemühen - dies ist nur die Spitze des Eisbergs. Die Gründe dieses Zustandes sind vielmehr: mangelndes Personalmanagement --> dadurch fehlender Wissenstransfer --> kein Gesamtprozeßverständnis, zu viel theoretisches Management --> externe Beratergläubigkeit --> viele Häuptlinge wenig Indianer, häufige Rotation der Führungskräfte --> Aufgaben beschränken sich auf Ressourcenmanagement --> keine Fachkenntnis der Arbeitsprozesse, Führung nach persönlicher Zielvereinbarung --> Auseinanderdriften des Gesamtergebnisses. Letztendlich keine Bereitschaft der Linienvorgesetzten Konsequenzen zu ziehen, nach dem Motto: Keine Krähe hackt der Anderen ein Auge aus.

 

Michael
Schüler

Laut Autor ist an nicht motivierten Mitarbeitern im Projekt der schwache Projektleiter schuld. Und nur durch professionelle Führung des Projektteams werden die Projektziele erreicht. Rahmenbedingungen werden im Text leider völlig ausgeblendet. Der Führungsstil im gesamten Unternehmen oder der Umgang mit dem Mitarbeiter in der Linie haben auch einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Motivation und dem Projekterfolg. Da kann sich ein Projektleiter soviel abstrampeln wie er will, wenn eine gewisse Selbstmotivation der Mitarbeiter nicht vorhanden ist, geht nicht viel.

 

Marion
Ostermann

Interessant der Beitrag seitens Frau Hoffmann! Ich kann dem nur zustimmen! Leider beobachtet man noch viel zu häufig, dass sich eine Person X zum PRINCE, PMI etc. PL ausbilden lässt und dann direkt auch PL im Unternehmen ist. Verstehen Sie mich bitte nicht falsch, bin selbst zertifiziert. Aber was ist die theorethische Ausbildung wert, wenn man Grundsätze der Führung nicht beachtet oder aufgrund persönlicher "Nicht-Veranlagung" nicht umsetzen kann. Nach meinen bisherigen Beobachtugnen kann man gewisse Dinge eben nicht lernen - Leitung/Führung eines Teams/Projektes etc. gehört dazu. Man braucht da etwas mehr als angehäuftes Wissen. Ich denke viele Leute, die gern PL´s wären, sind sich dessen nicht bewußt. Sie wollen über das Projekt Karriere machen und das möglichst unbeschadet. So funktioniert Führung aber nicht. PL´s dieser Sorte stehen schnell ohne Team da, das Projekt scheitert und in der Folge die Karriere auch. Daher sollte man bei der Auswahl von PL´s neben der theoretischen Eignung ein besonderes Augenmerk auf die Soft-Skills legen. Nicht jeder gute Spezialist ist auch ein guter Macher/Umsetzer/Antreiber/Motivator/Moderator. Selbsterkenntnis oder kritische Selbstbewertung setzt bei den meisten aber leider scheinbar niemals ein.

 

Guest

@Herr Schüler: Natürlich sind auch die Randbedingungen wichtig, sehr wichtig sogar! ABER: viel zu selten wird dieses so wichtige Thema hier auf die TO gebracht - stattdessen zugekleistert aus zweifelhaften Motiven heraus. Daher war es wirklich wichtig, das Thema mal so deutlich aufzuzeigen. Der Fisch stinkt immer vom Kopf! Da kann man machen was man will. Und wer berechnet schon den enormen Schaden, der so entsteht? Niemand. Der Effekt geht ja weit über das Projekt hinaus: in so einem Programm/in diesem Umfeld will doch kein Mensch mehr arbeiten! Also: sehr relevantes Thema.

 

Hans-Heinz
Maier

Hallo, einen schwachen Projektleiter kann man durch nichts verbessern, man kann ihn nur ersetzen, und das möglichst schnell. mfg Maier

 

Guest

Ich finde den vorgeschlagenen Weg sachlich und gangbar. Vor allem gefällt mir der wiederholte Hinweis auf eine respektvolle Vorgehensweise. Das kann m.E. zum Erfolg führen. Es fehlt mir aber ein ganz entscheidender Aspekt. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es durchaus auch Mitarbeiter im Projekt gibt, die sich selbst als hohe Leistungsträger einschätzen, dies aber bei weitem nicht sind. Ein solcher Mitarbeiter läuft bei einem solchen Vorgehen Gefahr, dass der Schuss für ihn nach hinten los geht. Deshalb wäre mir ein Hinweis auf die Risiken des Vorgehens sehr wichtig. Für mich suggeriert der Artikel folgenden Mind Set: "Der Projektleiter ist schlecht, ich muss was dagegen tun und bin erst zufrieden, wenn sich der Projektleiter zum Besseren verändert hat." Mir wäre ein Mind Set in dieser Art lieber: "Ich empfinde das Führungsverhalten des Projektleiters als schlecht. Ich gehe das Problem an, um herauszufinden, wer welche Verhaltensweisen ändern muss, so dass das Projekt und das Team erfolgreich sind."

 

Carsten
Kettner
Dr.

Prima Artikel, der sich nicht in leeren Sprechblasen verliert, sondern konkret die Analyse beschreibt und ein Maßnahmenbündel zur Verbesserung der Kommunikation schnürt. Es ist am Anfang in Bezug auf die Zielsetzung dieses Artikels kurz zwischen den Zeilen genannt; häufig befindet sich der PL in einer Sandwichposition zwischen Projektmitarbeitern, Linienvorgesetzten und Auftraggeber, der "ganz oben" in der Hierarchie steht. Auf den PL werden gerne viele Probleme abgewälzt, die eigentlich die GL hätte übernehmen müssen. Der PL muß emotionale Widerstände bei den MItarbeitern und Linienvorgesetzten abbauen und gleichzeitig für die Mitarbeit im Projekt werben, und zusätzlich "nebenbei" noch das Projekt zum Erfolg führen. Dass es dabei gerne zu Kommunikationsfehlern und auch Führungsfehlern kommen kann, ist nachvollziehbar, wenn der PL sich entweder im Detail, im eigentlichen Tagesgeschäft oder in seinen Führungsaufgaben verzettelt. Das Team kann dann durch konstruktive Kritik, die eine Menge mit gegenseitigem Respekt zu tun haben muß, sehr gut gegensteuern, vor allem dann, wenn es sieht, dass der PL auch "nur" primus inter pares ist.

 

Tamara
Huhle
Prof.

Der Artikel gibt Anregungen für jegliche Art von Führungstätigkeit oder Bewältigung von Führungsproblemen. Gerade mit meinen Studenten, die noch über sehr wenig Führungserfahrungen verfügen ist das Aufzeigen eines solchen planbaren Weges immer wichtig. Als erfahrene Projektleiterin muss ich allerdings eingestehen, dass leider einiges von dem Artikel über Posten und Pöstchen zutrifft. Da hilft dann sachliches Argumentieren wenig.