Strategische Projektplanung mit Prognosen

Aufgabe des strategischen Projektmanagements ist es, Unternehmensziele in operativ handhabbare Teile aufzugliedern und Prioritäten für die Durchführung zu setzen. Gerade wenn mehrere Projekte geplant werden müssen, kommt der Abschätzung des Zeit- und Kostenaufwandes für das einzelne Projekt eine besondere Bedeutung zu, da der Einsatz knapper Ressourcen möglichst effizient zu erfolgen hat. Nur sehr eingeschränkt kommen bisher allerdings in Projektorganisationen bewährte Prognoseverfahren zum Einsatz, obwohl sich gerade hierdurch Unsicherheiten in der strategischen, prä-operativen Projektplanung stark reduzieren lassen. Autor ist Torsten Pritz von der Pcubed GmbH.

Das strategische Projektmanagement dient als Bindeglied zwischen den allgemeinen strategischen Unternehmenszielen und dem operativen Projektmanagement, das der Umsetzung dieser Ziele dient. Aufgabe des strategischen Projektmanagements ist es daher, Unternehmensziele zu projektisieren, d.h. in operativ handhabbare Teile aufzugliedern und anschließend Prioritäten für die Durchführung einzuführen. Insbesondere in Mehrprojektumgebungen kommt dabei der Abschätzung des Zeit- und Kostenaufwandes für das einzelne Projekt eine besondere Bedeutung zu, da der Einsatz knapper Ressourcen möglichst effizient zu erfolgen hat. Nur sehr eingeschränkt kommen bisher allerdings bewährte Prognoseverfahren in Projektorganisationen zum Einsatz, obwohl sich gerade hierdurch Unsicherheiten in der strategischen, prä-operativen Projektplanung stark reduzieren lassen.

Priorisierung durch Vergleich und Abschätzung von Projektverläufen

Die herausragende Notwendigkeit für die Einbeziehung von Prognosen in die Projektplanung besteht insbesondere darin, aus einer Vielzahl möglicher Projekte jene auswählen zu können, die im Sinne der strategischen Ziele einer Organisation liegen. Da es unmöglich ist, für alle denkbaren zukünftigen Umweltzustände einen Alternativplan zu entwickeln, sollte man sich bei der Auswahl auf jene Projekte konzentrieren, deren zukünftiger, prognostizierter Projektverlauf am ehesten das übergeordnete Ziel erreichen hilft. Es gilt also, Projektverläufe abzuschätzen, miteinander zu vergleichen und auszuwählen. Um diesen Prozess zu rationalisieren, nutzt man die Möglichkeiten der Prognose.

Unsicherheitsstufen in der Projektplanung

Durch Prognoseverfahren versucht man alle Unsicherheitsfaktoren, die auf den Erfolg eines Projektes einwirken können, angemessen zu berücksichtigen. Ziel ist es, ein möglichst genaues Bild des zukünftigen Projektverlaufs vorzuzeichnen. Je nach Dauer und Komplexität des Projektes bestehen dabei unterschiedliche Grade von Unsicherheit.

  • Eine Situation bedingter Unsicherheit oder eine Unsicherheit ersten Grades liegt vor, wenn der zukünftige Projektverlauf sich nur in einer engen Bandbreite bewegt und weitgehend definiert ist. Dies trifft insbesondere auf zeitlich kurze Projekte mit wenigen eingesetzten Ressourcen zu. Oftmals fallen Produktänderungen oder -erweiterungen in diese Kategorie.
  • Lässt sich der zukünftige Projektverlauf innerhalb einiger weniger diskreter Szenarien beschreiben, so liegt eine Unsicherheit zweiten Grades vor. Die möglichen Projektverläufe lassen sich hierbei simulieren und direkt miteinander vergleichen. Bauprojekte fallen unter anderen in diese Kategorie.
  • Von einer Unsicherheit dritten Grades ist zu sprechen, wenn zwar die Bandbreite der möglichen Projektverläufe bekannt ist, aber keine Aussage mehr darüber gemacht werden kann, welcher Projektverlauf innerhalb eines Kontinuums eintreten wird. Die Markteinführung eines Produktes stellt zum Beispiel ein Projekt mit Unsicherheit dritten Grades dar, da die Annahme durch die Konsumenten und das Verhalten der Konkurrenz äußerst schwer abschätzbar ist.
  • Die vierte Kategorie umfasst alle Projekte, bei denen der Projektverlauf vollkommen unsicher ist. Hierunter fallen insbesondere Projekte der Grundlagenforschung. Projekte, deren Verlauf vollkommen unsicher ist, sind selten und tendieren meistens während des laufenden Projektes zu den Unsicherheitsgraden drei oder zwei.

Als Faustregel dürfte gelten, dass mit dem Neuigkeitsgrad eines Projektes auch die Unsicherheit über das Projektergebnis steigt.

Prognosearten und Prognoseverfahren

Probabilistische und deterministische Prognosen

Bei den Prognosen ist zwischen probabilistischen und deterministischen Aussagen zu unterscheiden. Probabilistische Aussagen (= Prognosen im engeren Sinne) ordnen den einzelnen Projektarbeitspaketen Eintrittswahrscheinlichkeiten zu. Dies geschieht zum Beispiel in der Form „mit x%iger Wahrscheinlichkeit benötigt der Mitarbeiter Y Tage um das Arbeitspaket erfolgreich abzuschließen“. Deterministische Prognosen (Vorhersagen) fließen in die Projektplanung überall dort ein, wo Faktoren auf den Projekterfolg einwirken können, die durch die Projektorganisation selbst nicht beeinflussbar sind. Ein Beispiel hierfür ist die Abschätzung von Wechselkursentwicklungen über einen längeren Projektzeitraum.

Gemäß der Wissensbasis sind beurteilende von statistischen Prognoseverfahren zu unterscheiden. Unter die beurteilenden Prognoseverfahren fallen insbesondere die intentionalen und die auf Expertenbefragung (Delphi-Technik) beruhenden Abschätzungen. Die Gruppe der statistischen Prognoseverfahren beinhaltet Extrapolationsmodelle, theoriebasierte, ökonometrische Modelle und auf historischen

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