Herausforderung "Komplexität"

Teamführung und Resilienz in dynamischen Projekten

In Projekten, die von einer hohen Komplexität gekennzeichnet sind, müssen der Projektleiter und sein Team schnell auf aktuelle Entwicklungen reagieren können. Diese hohe Dynamik ist mit vielen Unsicherheiten, Konflikten und Rückschlägen verbunden. Um in solchen Projektsituationen Ruhe zu bewahren und fokussiert weiterarbeiten zu können, benötigen die Projektbeteiligten eine hohe Widerstandskraft. Cornelia Wüst zeigt, wie der Projektleiter Teams in diesem Umfeld führen sollte und wie er die Resilienz des Teams stärken kann.
Herausforderung "Komplexität"

Teamführung und Resilienz in dynamischen Projekten

In Projekten, die von einer hohen Komplexität gekennzeichnet sind, müssen der Projektleiter und sein Team schnell auf aktuelle Entwicklungen reagieren können. Diese hohe Dynamik ist mit vielen Unsicherheiten, Konflikten und Rückschlägen verbunden. Um in solchen Projektsituationen Ruhe zu bewahren und fokussiert weiterarbeiten zu können, benötigen die Projektbeteiligten eine hohe Widerstandskraft. Cornelia Wüst zeigt, wie der Projektleiter Teams in diesem Umfeld führen sollte und wie er die Resilienz des Teams stärken kann.

Aufgrund der steigenden Komplexität von Projekten werden diese immer häufiger dynamisch geplant. Hinter einer dynamischen Planung steht die Idee, dem Änderungsmanagement mehr Raum zu geben, um schneller und flexibler auf neue Rahmenbedingungen reagieren zu können. Toleranzen werden größer, die Planung ist nicht mehr so detailliert wie gewohnt und Lösungswege sind nicht mehr strikt vorgegeben. So bietet z.B. die Vorgabe der Meilensteine ohne Festschreibung des Lösungswegs eine maximale Flexibilität.

Gerade bei Projekten, deren umfassende Problemstellung sich erst im Laufe des Umsetzungsprozesses wirklich offenbart, ist diese Flexibilität oftmals entscheidend. Deshalb kommt dynamisches Projektmanagement vor allem bei großen Entwicklungsprojekten zum Einsatz, die besonders abhängig und getrieben von Innovationen sind – und das bei kurzen Reaktionszeiten.

Mit der steigenden Komplexität von Projekten steigen aber auch die Anforderungen an die Projektleiter und ihre Teams: Sie sollen stets auf das Unerwartete vorbereitet sein, souverän reagieren und trotz aller Widerstände Zeit- und Budgetpläne einhalten. Um in diesem Umfeld erfolgreich agieren zu können, bedingt dynamisches Projektmanagement eine andere Art der Teamführung: Der Projektleiter muss den einzelnen Teammitgliedern zugestehen, noch stärker eigenverantwortlich zu handeln und Entscheidungen selbständig treffen zu können.

Da dynamische Projekte mit vielen Unsicherheiten, Konflikten und Rückschlägen verbunden sind, ist es zudem Aufgabe des Projektleiters, für eine hohe Widerstandskraft des Teams zu sorgen. Der vorliegende Beitrag zeigt, wie der Projektleiter sein Team in einem dynamischen Umfeld führen sollte und wie er die Resilienz des Teams stärken kann.

Was bedeutet dynamisches Projektmanagement?

Ein typisches Beispiel für dynamische Projekte ist die Entwicklung von Mobiltelefonen, bei denen sich technische Innovationen oder Marktanforderungen schlagartig ändern können – und das zum Teil kurz vor dem Start der Produktion. Das bedeutet: Wie das Endprodukt letztendlich aussieht, ist oftmals zu Projektbeginn noch gar nicht abzusehen.

Beispiel Elektromotor

Ein weiteres Beispiel ist die Entwicklung von Elektromotoren. Hier sprechen verschiedene Aspekte für ein dynamisches Projektmanagement: Zum einen gibt es zahlreiche europäische und internationale Mindeststandards an die Effizienz von Elektromotoren, die berücksichtigt werden müssen. Getrieben wird dies durch die steigenden Kundenerwartungen in diesem Bereich. Hinzu kommen weitere Verordnungen wie beispielsweise die europäische Ökodesign-Richtlinie, die die umweltgerechte Ausgestaltung regelt.

Die besondere Herausforderung besteht aber weniger in den Verordnungen, die bereits verabschiedet und bekannt sind, sondern in denen, die zurzeit vorbereitet werden. Ohne genau zu wissen, was später in Gesetze und Verordnungen überführt wird und wo es möglicherweise noch Änderungen geben wird, müssen die geplanten Anforderungen berücksichtigt werden. Und dies für alle geplanten Zielmärkte. Denn nur, wenn der Elektromotor bei Markteinführung den entsprechenden Gesetzen entspricht, kann er auch verkauft werden.

Zudem herrscht eine starke Konkurrenz durch japanische und chinesische Hersteller. Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen, wird stetig an der Weiterentwicklung von Elektromotoren geforscht – auch diese Forschungsergebnisse sollen natürlich in die Entwicklung neuer Motoren einfließen.

Definition: Dynamische Projekte

Für den Begriff der "dynamischen Projekte" gibt es noch keine allgemein anerkannte Definition. Die nachfolgende Beschreibung beruht auf jahrelanger Beratungserfahrung und Praxisbeobachtungen:

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Alle Kommentare

Stephanie
Borgert
"Herausforderung Komplexität", so der Titel des Artikels und ich stimme voll zu. Das tue ich auch bei einigen Definitionen, Erläuterungen und Beispielen. Der Grundtenor des Artikels allerdings macht mich ratlos. Komplexität und Dynamik machen Stress - Verantwortung birgt Konfliktpotential - Frust, Demotivation, Selbstzweifel, .... Es klingt so (und wird so benannt), als sei Komplexität etwas Neues, Andersartiges, weit von unseren bisherigen Erfahrungen entfernt, auf das wir noch keine Antwort haben. Das verzerrt das Bild völlig, denn weder ist Komplexität (mit all ihren Aspekten) neu, noch ist uns völlig unbekannt, wie wir sie meistern können. Spätestens beim Blick in das Alltagsleben findet jeder PL (und auch alle anderen) seine Lösungsstrategien dazu wieder. Die Autorin schreibt, dass dynamische Projekte komplex seien. IRRTUM! Komplexe Projekt sind dynamisch. Die Systemtheorien liefern für diesen Zweck Definitionen und Zusammenhänge. Dynamik entsteht aus Komplexität, nicht umgekehrt. Frau Wüst verwechselt leider Ursache mit Wirkung. Gleichzeitig zeichnet sie, wie so viele Andere, ein düsteres Bild von komplexen Projekten. Wie soll ein PL oder eine Führungskraft da noch Spaß entwickeln sich damit auseinander zu setzen? Klar präsentiert Frau Wüst hier die vermeintliche Lösung: Resilienz. Das allerdings ist kein trivialer Kausalzusammnenhang, wie sie es hier darstellt, sondern eine komplexe Antwort auf eine komplexe Aufgabe. Mit einer hohen Resilienz bin ich (wahrscheinlich) besser in der Lage Krisen zu antizipieren und ihnen zu begegnen. Ja. Gleichzeitig brauche ich eine hohe organisationale Resilienz, damit auch das Gesamtsystem resilient sein kann. Das findet sich im dargestellten Konzept leider gar nicht wieder. Nur weil der PL seine Resilienz erhöht, muss das nicht zwangsläufig eine besondere Wirkung aus das Projekt haben. Wie gesagt, das ist eine komplexe Angelegenheit, keine einfache! Somit bleibt dann leider auch die Aufzählung bei "Idealer PL" sehr oberflächlich, zählt Altbekanntes auf und bietet keinen echten Arbeitsansatz. Schade, dass dieser Artikel keinen "systemischen" Blick auf die Themenstellung wirft und mehr zur Angstbildung bei PL beiträgt als Lösungsfreude formuliert.
Hartmut
Richter
"Resilienz (von lat. resilire ‚zurückspringen‘ ‚abprallen‘) oder psychische Widerstandsfähigkeit ist die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen." (Quelle: Wikipedia). Aber ist deswegen jedes (typische) Projekt der heutigen Zeit gleich eine Krise? Das Konzept der Resilienz ist ein interessanter Ansatz auf dessen Basis Handlungsempfehlungen entstehen können. Aber die Zusammenhänge sind wesentlich komplexer, und darüber etwas zu lesen wäre gut und anregend gewesen. In meiner Wahrnehmung hat der Artikel nicht wirklich viel mit dem Konzept der Resilienz zu tun. Beschrieben werden Standardsituationen, die sicherlich für einen angehenden Projektleiter der aus einer Linienorganisation oder einer schwachen Matrix-Organisation kommt erst mal ungewohnt sind. Hier hilft der Mentor, der Coach oder ein gutes Training diese Anfangshürden zu überwinden. Für einen erfahrenen PM ist das das immer wieder herausfordernde Tagesgeschäft. Insofern lesen wir eine mögliche Situationsbeschreibung, wenn man als Coach in das eine oder andere Unternehmen kommt. Die Ansätze und Zusammenhänge sind bekannt. Tuckmanns Teambuilding Model, Belbins Team Roles, Herseys Situational Leadership Model u.a. liefern mögliche Arbeitsansätze. Letzteres ist am Beispiel des Ludwig B. schön beschrieben. Und ja!... der Projektleiter ist auch Führungskraft. Dann wird der Begriffe des "dynamischen Projektes" bemüht. Eine Wortkombination, die in der letzten Zeit häufig zu lesen ist. Waren die Projekte vorher statisch? Sind wir nicht seit langer langer Zeit weg von einer statischen Planung? Was dann als Beobachtung beschrieben ist, teile ich nicht. Es entspricht nicht dem, was ich aus jahrelanger Praxiserfahrung selbst erfahren habe und im Erfahrunsgaustausch mit meinen Netzwerken kenne. Komplexität entsteht nicht aus Dynamik! Es ist umgekehrt. Aus Komplexität kann eine größere Dynamik entstehen. Aus einer größeren Dynamik kann Chaos entstehen, wenn die Organisation dafür anfällig ist und keiner etwas dagegen tut. Die versuchte Abgrenzung zum Agilen Projektmanagement ist irgendwie "aus der Luft gegriffen". Ein Agiles Projektmanagement ist eine mögliche Vorgehensweise Komplexität in den Griff zu bekommen und gleichzeitig (im Vergleich zu klassischen Ansätzen) dynamischer handlungsfähig zu sein. Ich muss dabei nicht zwanghaft zyklisch potentiell nutzbare Zwischenprodukte erzeugen. Es können beliebige (notwendige) Zwischenergebnisse (Meilensteine, abgearbeitete Arbeitspakete,...) sein. Ein Projekt ohne Zwischenergebnisse gibt es gar nicht. Diese können immer individuell definiert werden. Auch ein Künstler, der für sein Publikum immer das Endergebnis liefert, baut sein Kunstwerk schrittweise auf Zwischenergebnissen auf. Zwischenergebnisse (Arbeitspakete möglichst <10PT) waren und sind aber auch im klassischen Projektmanagement ein wichtiges Steuerungsinstrument. Fazit: Der Begriff des "dynamischen Projektes" ist irreführend. Ein Projekt ist immer dynamisch, sonst wäre es kein Projekt. Was sich in den letzten Jahren durch immer kürzere Produkt-, Innovations- und Normenzyklen sowie eine stärkere Orientierung an die sich ändernden Kundenbedürfnisse geändert hat, ist, dass das Projektumfeld in der Produktentwicklung eine größere Dynamik aufweist als noch vor 30 Jahren. Um die Projekte daran auszurichten entstanden in der Folge verschiedene Ansätze und Begriffe, wobei die agilen Methoden sicherlich die größte Verbreitung gefunden haben. Aber Vorsicht!... Die reine (Methoden-)Lehre definiert (wie immer) die ideale Welt aus der Sicht der Autoren. Egal welche Methode man wählt, sie muss auch zur Organisation und zum Projekt passen. Es ist wie mit einem gut sortierten Werkzeugkasten. Nicht alles lässt sich mit dem Hammer erledigen... ;-)
Timo
Goriwoda
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