Konzern gründete Startup – eine Bestandsaufnahme

Das Unternehmen

Das Startup mit Hauptsitz in Berlin gehört zu einem bekannten deutschen Medienkonzern mit etwa 15.000 Beschäftigten. Es entstand 2015 aus einem Kooperationsprojekt, welches in eine juristisch selbständige Einheit ausgegliedert wurde. Der Zweck des Startups war und ist, eine publizistische App (weiter) zu entwickeln, mit der eigene redaktionelle Beiträge und externe Quellen dem Nutzer personalisiert angeboten werden.

Die Mitarbeiter

Die initiale Belegschaft des Unternehmens wechselte aus dem Projekt der Muttergesellschaft in das neu geformte Unternehmen. Zu Beginn wurde das Entwicklerteam der App durch Mitarbeiter einer Agentur verstärkt, welche nach einiger Zeit durch feste und freie – auch konzernfremde – Mitarbeiter ersetzt wurden. Die Belegschaft des Startups ist mittlerweile auf ca. hundert Mitarbeiter angewachsen, wobei etwa die Hälfte am Hauptsitz arbeitet. Die übrigen Mitarbeiter verteilen sich auf sieben weitere europäische Standorte. Da der überwiegende Teil der Mitarbeiter nicht aus Deutschland kommt, ist die Unternehmenssprache überwiegend Englisch.

Im Alltag stoßen die nicht deutschsprechenden Mitarbeiter häufig auf Sprachbarrieren, da beispielsweise konzerninterne Portale nur auf Deutsch verfügbar sind, Veranstaltungen auf Deutsch abgehalten werden oder die persönliche Kommunikation mit anderen Teilen der Muttergesellschaft schwierig ist.

Die Unternehmensführung

Die Geschäftsführung des Startups setzt sich aus erfahrenen Konzernmanagern zusammen, die weitestgehend aus Deutschland stammen.

Divergierende Arbeitsweisen und Werte - eine kulturelle Herausforderung

Die App-Entwickler arbeiten nach agilen Prinzipien. Bei Gründung des Startups wurden sie von externen Agile Coaches betreut. Die Coaches sollten von Anfang an funktionierende Agile Strukturen und Prozesse etablieren, um nicht später „eingeschliffene“ Probleme bearbeiten zu müssen.

Im Startup-Umfeld ist es nicht unüblich, dass wertvolle Spezialistenteams kontinuierlich von Coaches betreut werden, um bestmögliche Resultate zu erzielen – ähnlich wie beim Hochleistungssport.

Den Mitarbeitern in den Entwicklungsteams war es von Beginn an wichtig, aktiv auch an grundsätzlichen Entscheidungen sowie der Gestaltung von Strukturen und Prozessen beteiligt zu werden. Das Management – eingebettet in die übergeordnete Konzernstruktur – stand vor der Herausforderung, die inhaltlichen und zeitlichen Vorgaben und Erwartungen an das Startup zu erfüllen. Als Konsequenz führte die Umsetzung der Zielvorgaben immer wieder zu Konfliktsituationen, die auf unterschiedlichen Sicht- und Arbeitsweisen beruhten.

Typische Konfliktthemen zwischen den Gruppen waren z. B.:

• (Flexible) Arbeitszeitmodelle wie Anwesenheitszeiten und Regelungen zur Remote-Arbeit
• Entscheidungen zur Organisationsstruktur
• Stellenbesetzungen, auch auf Management-Ebene
• Produktentscheidungen zu neuen Features und der Weiterentwicklung des Produkts

Die divergierenden Arbeitsweisen und Wertesysteme sorgten mitunter für gegenseitiges Unverständnis und führten vereinzelt zu Misstrauen zwischen Management- und Entwicklerteams. Während die Entwickler beispielsweise kein Verständnis dafür aufbrachten, warum die Informations- und Kommunikationswege per Email häufig nach klar hierarchischen Regeln abliefen, mündete die häufige physische Abwesenheit und geringe Reaktionsgeschwindigkeit der Entwicklerteams häufig in Ungeduld und dem Anspruch nach mehr Kontrolle durch das Management.

Kurz nachdem ich meine Aufgabe als einziger festangestellter Agile Coach bei dem Startup antrat, verließ der bisherige CTO das Unternehmen und wurde von der Geschäftsführung nachbesetzt. Der bisherige CTO hatte das Unternehmen seit den Anfängen stark geprägt und war das einzige Mitglied der Geschäftsführung, welches sich vehement für agile Arbeitsweisen – vor allem aber für eine demokratische Organisation mit geringer (oder keiner) formalen Macht – eingesetzt hat.

Die personelle Veränderung erzeugte bei vielen Mitarbeitern in den Entwicklerteams Unsicherheit. Einige Mitarbeiter verließen das Unternehmen, deren vakanten Positionen nicht unmittelbar nachbesetzt werden konnten. Als Folge stieg die Arbeitslast der verbleibenden Mitarbeiter, die zusätzlich den Verlust des impliziten Wissens der vorherigen Kollegen kompensieren mussten.

Für mich spielte die Person des CTO und dessen Vision eine große Rolle bei der Entscheidung, das Stellenangebot anzunehmen. Sein Weggang machte es sehr kurz nach meinem Start im Unternehmen notwendig, den Auftrag neu zu klären. Weiterhin brauchte es eine neue gemeinsame Grundlage für die Zusammenarbeit: In Gesprächen mit der Geschäftsführung wurden die abweichenden Vorstellungen zwischen den Bereichen und die wahrgenommene, schlechte Stimmung in der Entwicklung thematisiert. Daraus leitete sich der Auftrag ab, dieses Problem zu bearbeiten.

Zeit für Veränderung – wieder in den Dialog kommen

Doch wie packt man solch eine Herausforderung an? In meinen vorangegangenen Arbeitsstellen hatte es sich bereits bewährt, zum Einstieg Einzelgespräche mit möglichst vielen Beteiligten zu führen. Deshalb wählte ich dieses Vorgehen als Wiedereinstieg in den Dialog. Ich führte Einzelgespräche mit allen Mitarbeitern in der Softwareentwicklung, dem Produktmanagement, der Geschäftsführung und ausgewählten weiteren Mitarbeitern. Diese Gespräche fanden in einem Zeitraum von ungefähr vier Wochen statt. Es gab einen ungefähren Gesprächsleitfaden, der abhängig vom Verlauf mehr oder weniger strikt umgesetzt wurde.