Ein eigenes Startup im (Groß-)Unternehmen – ein Ort, an dem schnell und unabhängig von starren Hierarchien Innovationen entwickelt werden. Projektleiter und Management versprechen sich viel von dynamischen und agilen Subsystemen – z.B. Ideen und Produkte, die die Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens sichern sollen. Wenn dort Menschen aus der Startup- und Freelancer-Szene auf klassische Konzernmitarbeiter treffen, kann es aufgrund von unterschiedlichen Werten und Sichtweisen zu Missverständnissen oder Konflikten kommen.

Als Agile Coach in einem solchen Startup, auch „Corporate Startup“ genannt, stand ich genau vor dieser Herausforderung: Konzerndenken trifft auf agile Startup-Mentalität, kulturell und sprachlich unterschiedlich geprägte Kollegen müssen einen gemeinsamen Arbeitstakt finden, junge und erfahrene Mitarbeiter haben verschiedene Auffassungen von Prozessen und der Zusammenarbeit.

Wie geht man mit so einer Situation um? "Meinen" Weg vom Culture Clash hin zum Dialog, zu teambasierten Zielen und kultureller Veränderung beschreibe ich in diesem Beitrag.

Konzern gründete Startup – eine Bestandsaufnahme

Das Unternehmen

Das Startup mit Hauptsitz in Berlin gehört zu einem bekannten deutschen Medienkonzern mit etwa 15.000 Beschäftigten. Es entstand 2015 aus einem Kooperationsprojekt, welches in eine juristisch selbständige Einheit ausgegliedert wurde. Der Zweck des Startups war und ist, eine publizistische App (weiter) zu entwickeln, mit der eigene redaktionelle Beiträge und externe Quellen dem Nutzer personalisiert angeboten werden.

Die Mitarbeiter

Die initiale Belegschaft des Unternehmens wechselte aus dem Projekt der Muttergesellschaft in das neu geformte Unternehmen. Zu Beginn wurde das Entwicklerteam der App durch Mitarbeiter einer Agentur verstärkt, welche nach einiger Zeit durch feste und freie – auch konzernfremde – Mitarbeiter ersetzt wurden. Die Belegschaft des Startups ist mittlerweile auf ca. hundert Mitarbeiter angewachsen, wobei etwa die Hälfte am Hauptsitz arbeitet. Die übrigen Mitarbeiter verteilen sich auf sieben weitere europäische Standorte. Da der überwiegende Teil der Mitarbeiter nicht aus Deutschland kommt, ist die Unternehmenssprache überwiegend Englisch.

Im Alltag stoßen die nicht deutschsprechenden Mitarbeiter häufig auf Sprachbarrieren, da beispielsweise konzerninterne Portale nur auf Deutsch verfügbar sind, Veranstaltungen auf Deutsch abgehalten werden oder die persönliche Kommunikation mit anderen Teilen der Muttergesellschaft schwierig ist.

Die Unternehmensführung

Die Geschäftsführung des Startups setzt sich aus erfahrenen Konzernmanagern zusammen, die weitestgehend aus Deutschland stammen.

Divergierende Arbeitsweisen und Werte - eine kulturelle Herausforderung

Die App-Entwickler arbeiten nach agilen Prinzipien. Bei Gründung des Startups wurden sie von externen Agile Coaches betreut. Die Coaches sollten von Anfang an funktionierende Agile Strukturen und Prozesse etablieren, um nicht später „eingeschliffene“ Probleme bearbeiten zu müssen.

Im Startup-Umfeld ist es nicht unüblich, dass wertvolle Spezialistenteams kontinuierlich von Coaches betreut werden, um bestmögliche Resultate zu erzielen – ähnlich wie beim Hochleistungssport.

Den Mitarbeitern in den Entwicklungsteams war es von Beginn an wichtig, aktiv auch an grundsätzlichen Entscheidungen sowie der Gestaltung von Strukturen und Prozessen beteiligt zu werden. Das Management – eingebettet in die übergeordnete Konzernstruktur – stand vor der Herausforderung, die inhaltlichen und zeitlichen Vorgaben und Erwartungen an das Startup zu erfüllen. Als Konsequenz führte die Umsetzung der Zielvorgaben immer wieder zu Konfliktsituationen, die auf unterschiedlichen Sicht- und Arbeitsweisen beruhten.