So kombinieren Sie klassische Methoden und agile Prinzipien Mit hybrider Führung die "Neue Normalität" meistern

Mit hybrider Führung die "Neue Normalität" meistern

VUCA-Welt, Transformation und nicht zuletzt die Corona-Pandemie. Veränderungen und Herausforderungen fordern Führungskräfte und ihre Teams immer neu. Hanna Beyer fragte sich deswegen: Wie kann ich mein Team in diesen Zeiten bestmöglich führen? 

Management Summary
  • In der "Neuen Normalität" bietet es viele Vorteile, wenn Führungskräfte nach agilen Prinzipien führen. In hierarchisch aufgebauten Unternehmen empfiehlt sich ein hybrider Führungsstil, der klassische und agile Führungselemente kombiniert. Zudem verträgt sich hybride Führung besser mit Remote Work.
  • Wie in der agilen Welt geht es zuallererst um den Menschen und das Entdecken und Fördern seiner Potenziale. Das Ziel ist ein Team, das sich selbstständig organisiert und Entscheidungen trifft. Sowohl die Führungskraft als auch die Teammitglieder benötigen dazu gute Soft Skills, diese sollten gefördert werden.
  • Auf dem Weg zur Selbstorganisation begleitet und unterstützt die Führungskraft das Team bzw. einzelne Mitglieder unterschiedlich eng und stark, je nach Bedarf. Die Führungskraft ist dabei als "Change Agent" gefragt, die ihre Mitarbeiter im Veränderungsprozess begleitet und ihnen die dafür erforderlichen Skills vermittelt.
  • Entsprechend den agilen Prinzipien sollten Führungskräfte dabei flexibel und mutig agieren, Neues begrüßen und Dinge ausprobieren sowie bei Bedarf schnell ihren Kurs anpassen.
  • Gegenüber den Mitarbeitern sollten Sie wertschätzend und respektvoll auftreten, schrittweise Verantwortung delegieren, sich einlassen auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters, Transparenz schaffen und Soft Skills vermitteln.
  • Sechs Soft Skills helfen in der hybriden Führung: Kommunikation, Teamdynamik, Veränderungs-Management, Motivation, Vorbildfunktion sowie Stress-Management und Resilienz.
  • Um klassische Führungs-Elemente hybrid zu verwenden, sollte die Führungskraft dem Team einen Rahmen geben und Grenzen setzen, eine Kommunikationsstruktur schaffen, sowie Zielvorgaben setzen und gemeinsam Zielvereinbarungen festlegen.
  • Die wichtigste Eigenschaft einer Führungskraft ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion und die daraus resultierende, eigene Veränderungsfähigkeit. Eine Reihe kritischer Fragen dient der Selbstreflexion.
  • Hybride Führung eignet sich für Führungskräfte in Unternehmen, die sich in einer Transformation befinden (was den Wechsel zu Remote Work einschließt) und (noch) nicht nach agilen Prinzipien arbeiten. In Unternehmen, die eine klassische Aufbauorganisation benötigen, ist die hybride Führung der ideale Stil, um das agile Mindset im Unternehmen zu verbreiten.

So kombinieren Sie klassische Methoden und agile Prinzipien Mit hybrider Führung die "Neue Normalität" meistern

Mit hybrider Führung die "Neue Normalität" meistern

VUCA-Welt, Transformation und nicht zuletzt die Corona-Pandemie. Veränderungen und Herausforderungen fordern Führungskräfte und ihre Teams immer neu. Hanna Beyer fragte sich deswegen: Wie kann ich mein Team in diesen Zeiten bestmöglich führen? 

Management Summary
  • In der "Neuen Normalität" bietet es viele Vorteile, wenn Führungskräfte nach agilen Prinzipien führen. In hierarchisch aufgebauten Unternehmen empfiehlt sich ein hybrider Führungsstil, der klassische und agile Führungselemente kombiniert. Zudem verträgt sich hybride Führung besser mit Remote Work.
  • Wie in der agilen Welt geht es zuallererst um den Menschen und das Entdecken und Fördern seiner Potenziale. Das Ziel ist ein Team, das sich selbstständig organisiert und Entscheidungen trifft. Sowohl die Führungskraft als auch die Teammitglieder benötigen dazu gute Soft Skills, diese sollten gefördert werden.
  • Auf dem Weg zur Selbstorganisation begleitet und unterstützt die Führungskraft das Team bzw. einzelne Mitglieder unterschiedlich eng und stark, je nach Bedarf. Die Führungskraft ist dabei als "Change Agent" gefragt, die ihre Mitarbeiter im Veränderungsprozess begleitet und ihnen die dafür erforderlichen Skills vermittelt.
  • Entsprechend den agilen Prinzipien sollten Führungskräfte dabei flexibel und mutig agieren, Neues begrüßen und Dinge ausprobieren sowie bei Bedarf schnell ihren Kurs anpassen.
  • Gegenüber den Mitarbeitern sollten Sie wertschätzend und respektvoll auftreten, schrittweise Verantwortung delegieren, sich einlassen auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters, Transparenz schaffen und Soft Skills vermitteln.
  • Sechs Soft Skills helfen in der hybriden Führung: Kommunikation, Teamdynamik, Veränderungs-Management, Motivation, Vorbildfunktion sowie Stress-Management und Resilienz.
  • Um klassische Führungs-Elemente hybrid zu verwenden, sollte die Führungskraft dem Team einen Rahmen geben und Grenzen setzen, eine Kommunikationsstruktur schaffen, sowie Zielvorgaben setzen und gemeinsam Zielvereinbarungen festlegen.
  • Die wichtigste Eigenschaft einer Führungskraft ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion und die daraus resultierende, eigene Veränderungsfähigkeit. Eine Reihe kritischer Fragen dient der Selbstreflexion.
  • Hybride Führung eignet sich für Führungskräfte in Unternehmen, die sich in einer Transformation befinden (was den Wechsel zu Remote Work einschließt) und (noch) nicht nach agilen Prinzipien arbeiten. In Unternehmen, die eine klassische Aufbauorganisation benötigen, ist die hybride Führung der ideale Stil, um das agile Mindset im Unternehmen zu verbreiten.
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In der sogenannten "Neuen Normalität" (auch "New Normal" genannt, siehe "Die "Neue Normalität" ist anders") bietet es viele Vorteile, sein Team in einem hybriden Stil zu führen – also klassische Führungselemente zu kombinieren mit agilen Prinzipien und Methoden.

In diesem Beitrag stelle ich die Führungsgrundsätze vor, die mir helfen, mein seit über einem Jahr überwiegend remote arbeitendes Team zu führen und dessen Selbstorganisation zu steigern. Dazu habe ich schrittweise mehr Agilität in meinen Führungsalltag eingebaut und bemühe mich, meinem Team das agile Mindset und die Werte dahinter zu vermitteln. Ich beschließe den Artikel mit einer Anleitung, wie Sie Ihren Führungsstil hybrid gestalten können.

Meine Erfahrungen in verschiedenen Führungsstilen beziehe ich aus meinem Arbeitsalltag der vergangenen 20 Jahre. Mein Werdegang hat mich über vier Branchen geführt (Banken-IT, Energie, Mode-Großhandel und jetzt Versicherungs-IT, in der HDI Systeme AG), in denen ich immer in der Rolle als Projektleiterin von IT- und Organisationsprojekten tätig war. Die Projektteams bestanden aus fünf bis zwölf Personen, in der Regel mit Dienstleister-Einbindung und mit sechs- bis siebenstelligem Budget.

Im Laufe der Jahre hat sich meine Rolle gewandelt: von der klassischen Projektleiterin mit Methodik nach GPM/IPMA hin zum Scrum Master in agilen Projekten. Die Ideen für agiles Arbeiten, die ich in meinen Projekten gesammelt habe, und das agile Mindset haben meinen Führungsstil stark beeinflusst, da Projekte immer von bereichsübergreifender Zusammenarbeit und sich mitunter kurzfristig ändernden Rahmenbedingungen geprägt sind.

Hybride Führung tut sich leichter mit Remote Work

Vor zwei Jahren wechselte ich in die Rolle einer disziplinarischen Führungskraft – aktuell mit einem Team von 30 Personen – und habe das Thema Führung damit noch einmal von einer neuen Facette kennengelernt: In Projekten führt man über die fachliche Aufgabe, wohingegen die disziplinarische Führung weitere Themen wie Personalentwicklung und Operationalisierung strategischer Themen beinhaltet. Auch vor dem Hintergrund der größeren Themenbreite, die aus der Größe der Abteilung resultiert, muss man sich als Führungskraft strikt "heraushalten" aus der inhaltlichen Mitarbeit.

Ich habe die Abteilung nach einer internen Reorganisation neu aufgebaut (inklusive einiger Neueinstellungen von externen Bewerbern) und habe meine Mitarbeiter von Anfang an hybrid geführt. Dadurch bedeutete die Corona-Krise mit dem Wechsel in eine reine remote Zusammenarbeit im Frühjahr 2020 keine große Umstellung: Meine Mitarbeiter treffen sehr eigenständig Entscheidungen und ich sorge sozusagen für das "Drumherum" – faktisch bedeutet das, Hürden aus dem Weg zu räumen und meine Mitarbeiter zu Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu befähigen.

Ein wichtiger Faktor ist die Kultur im Unternehmen. Ich habe das Glück, dass das Unternehmen, in dem ich arbeite, agile Arbeitsweisen und entsprechende Führungsmentalität wünscht und fördert. Der gegebene Raum und die damit verbundenen Möglichkeiten erlauben es mir, mein Team genauso zu führen, wie ich in meinem Artikel das Prinzip der hybriden Führung beschreibe.

Theoretische Grundlagen: Die Führung zwischen alter Welt und Neubeginn

Viele Führungskräfte haben erkannt, dass es keinen Führungsstil gibt, der immer auf jedes Team und auf jede Situation passt. Aus diesen Überlegungen heraus begründeten die Forscher Hersey und Blanchard bereits 1977 den "Situativen Führungsstil", der zwischen aufgaben- und personenbezogenem Führungsstil unterscheidet.

Je nachdem wie "reif" der Mitarbeiter ist, soll sich der Vorgesetzte unterschiedlich verhalten und sich für die Führung bei verschiedenen Stilen bedienen. So kann ein Vorgesetzter in einer Situation, in der ein überschaubares Thema zu klären ist, einen jungen, unerfahrenen Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln und eine Idee zum Vorgehen entwickeln lassen.

Wird dieser Mitarbeiter hingegen in eine komplexe Situation mit Außenwirkung involviert, ist es zunächst angeraten, dass der Vorgesetzte ihn konkret in der Strukturierung und Priorisierung unterstützt – zum einen, damit der Mitarbeiter sich nicht alleine gelassen und überfordert fühlt und zum anderen, weil so sicherstellt ist, dass die Prioritäten im Sinne des Unternehmens gesetzt werden – woran der junge Mitarbeiter wiederum lernen kann.

Kritisiert wird an der Theorie des "Situativen Führens", dass sie keine konkreten Verbesserungsvorschläge anbietet. Neuere Forschungsansätze konzentrieren sich daher auf die Frage, welche Führungskompetenzen im jeweiligen Unternehmen gefragt sind und dessen Strategie unterstützen, nach der die dortigen Führungskräfte führen sollen. Mehr dazu, vor allem im Hinblick auf Agilität, lesen Sie später.

Ein neuer Führungsstil muss her!

Als Leser könnten Sie nun einwenden, dass Situative Führung bereits einige Jahrzehnte alt ist (siehe Kasten oben) und fragen: Was ist heute anders und warum wird es wichtig, Mitarbeiter anders zu führen? Weil die gestiegene Anzahl von Veränderungen flexiblere Arbeitsabläufe und Reaktionsmuster erfordert, denn unsere Welt ist zunehmend geprägt von Unsicherheit (Stichwort: VUCA). Dazu braucht es auch einen flexiblen und agilen Führungsstil.

Die agile Transformation begegnet den Herausforderungen der VUCA-Welt

Die Antwort auf die Frage, wie man Prozesse verschlankt, auch indem man den Kunden direkter einbezieht, ist die agile Transformation – und das "agil" sollte wörtlich verstanden werden, nämlich als beweglich(er). Agile Methoden, etwa das Vorgehensmodel Scrum, erlauben es dem Team, direkt mit dem Kunden über seine Wünsche und Bedürfnisse zu sprechen und diese kurzfristig und inhaltlich flexibel aufzugreifen: In kleinen Iterationen werden Änderungen am Produkt implementiert, die dem Kunden am Ende einer Iteration präsentiert werden. Damit hat dieser Gelegenheit, früh Veränderungswünsche einzubringen bzw. kleine Module sofort zu verwenden.

Mit Agilität die Zukunft gestalten

Um dieser veränderten Arbeitsweise und den gewachsenen Ansprüchen der Kunden Rechnung zu tragen, befolgt die agile Welt andere Prinzipien, von denen ich die aus meiner Sicht wichtigsten herausgreife:

  • Flexibilität, vor allem im Denken
  • Neugier und Bereitschaft aus Erfahrung zu lernen
  • Veränderung als Chance zu sehen, statt als Bedrohung
  • Mut zum Handeln, was bei Bedarf schnelle Kurskorrekturen umfasst

In einer agilen Organisation gibt es keine klassische Führungskraft mehr, sondern unterstützende Rollen wie die des Servant Leaders oder des agilen Coaches. Die Idee dahinter ist simpel: Sorge dafür, dass Deine Mitarbeiter arbeiten können und nicht behindert werden, etwa durch ungünstige Rahmenbedingungen.

Die Mitarbeiter treffen also die Entscheidungen. Dies tun sie in entsprechend aufgesetzten agilen Teams. In Scrum setzt sich das Team z.B. zusammen aus dem Product Owner, gleichberechtigten Entwicklern und dem Scrum Master.

Sobald die Mitarbeiter dazu fähig sind, sorgt die Führungskraft "nur noch" für das Umfeld und damit für die Qualität der Prozesse, z.B. der Kommunikations- und Entscheidungsprozesse (siehe "Effizienter entscheiden im Team".) Dieses Unterfangen birgt durchaus Hürden, weil hier eine Verzahnung mit Linienprozessen wie etwa Portfolioplanung erforderlich ist. Hier sollte das Top Management die Frage klären, wie man Linienprozesse in eine agile Organisation einbettet (eine Lösung könnte eine agile Portfolioplanung darstellen, siehe "3 Erfolgsfaktoren für agiles Portfoliomanagement").

Transformation ist notwendig

Falls Ihre Organisation (noch) nicht nach agilen Prinzipien arbeitet, sich aber verändern möchte oder sollte, dann empfehle ich Ihnen, Ihren Führungsstil hybrid zu gestalten. So können Sie Ihre Mitarbeiter mitnehmen auf die Reise in die agile Transformation (siehe dazu "Eine Roadmap für die digitale Transformation"). Mein hybrid geführtes Team z.B. hält sich an agile Prinzipien und ist so gut gerüstet für die VUCA-Welt (und nebenbei für Remote Work, wie bereits erwähnt).

Aus meiner Sicht ist der einzige Weg, um den Erfordernissen der VUCA-Welt gerecht zu werden, Veränderungen als grundlegenden Bestandteil unseres Alltags anzunehmen. Diese Offenheit ist ein zentraler Bestandteil des agilen Mindsets (siehe "Was ist ein agiles Mindset?"). Die agile Transformation z.B. erfordert und fördert diese Offenheit für Veränderungen. Wir Führungskräfte sind dabei als "Change Agents" gefragt, die ihre Mitarbeiter in Veränderungsprozessen begleiten und ihnen dafür erforderliche Skills vermitteln. Die Corona-Krise zeigt sehr deutlich, dass wir flexibel und vielseitig sein müssen (siehe dazu "Future Skills – bereit für die Arbeitswelt von morgen!").

Corona zwingt uns eine Neue Normalität auf

Hätte mir jemand Anfang 2020 gesagt, dass ich monatelang meine Mitarbeiter nicht persönlich treffen könnte, dass ich neue Mitarbeiter einstellen würde, die ich nur aus Videokonferenzen kannte oder dass unsere Abteilung auf der Weihnachtsfeier als virtuelles Ermittlerteam einen Mordfall lösen würde – nichts davon hätte ich geglaubt.

Doch die Corona-Pandemie hat Ausmaße eines in unserer Generation nie dagewesenen Veränderungsprozesses und zwingt uns ein "New Normal" auf. So wirkt die Pandemie wie ein Katalysator für angemessene Führung auf Distanz (siehe "Wie Corona das Projektmanagement verändert").

Für mein Team und mich (und viele andere Menschen) bedeutete dies zunächst, von heute auf morgen komplett bzw. überwiegend von zuhause aus zu arbeiten. Wir lernten zusammen neue Tools wie Microsoft Teams kennen und schätzen und begannen in Video- oder Telefonkonferenzen genau hinzuhören und auf die Zwischentöne zu achten. Daneben musste ich als Führungskraft viel mehr in die direkte Kommunikation mit meinen Mitarbeitern gehen, da ich sie nicht mehr wie an normalen Bürotagen am Schreibtisch oder an der Kaffeetheke treffen konnte, um ein paar Sätze zu wechseln.

Die von mir sorgfältig gestaltete Zusammenarbeit – mit zunächst fünf, dann drei wöchentlichen Meetings (zwei davon sehr kurz als Austauschpunkt per Videokonferenz) sowie regelmäßigen Workshops (mindestens quartalsweise) zu fachlichen und nicht-fachlichen Themen sowie virtuellen Teamevents (siehe oben) – hat uns noch näher zusammengebracht und ich kann mich jeden Tag hundertprozentig auf mein Team verlassen.

So definiere ich den hybriden Führungsstil

Was ist nun das Besondere an diesem Führungsstil? Meine hybride Führung folgt dem agilen Menschenbild und hat als oberste Prämisse "Der Mensch steht als Individuum im Zentrum."

Ich spreche von hybrider Führung, weil dieser Führungsansatz das Beste aus beiden Welten vereinigt:
Bewährte Ansätze aus den klassischen Führungsstilen weden angereichert durch das Befolgen agiler Prinzipien. Dabei folge ich vier agilen Grundsätzen (Bild 1).

Die 4 Grundsätze der Hybriden Führung
Bild 1: Die 4 Grundsätze der Hybriden Führung

1. Zeigen von Wertschätzung und Respekt

Für mich bedeutet wertschätzend und respektvoll zu führen, den Mitarbeiter mit seinen Bedürfnissen und Fähigkeiten dort abzuholen, wo er steht. Leistung nehme ich wahr und lobe sie, sowohl unter vier Augen als auch in größerer Runde, um zu zeigen, welche Erfolge ein Mitarbeiter erzielt hat. Außerdem bin ich präsent und erreichbar, auch wenn es oft im Hintergrund ist. Ich gebe meinen Mitarbeitern das Gefühl "wenn es darauf ankommt, kann ich meine Chefin erreichen und sie unterstützt mich!"

Zudem hat es sich bewährt, mutig zu sein und sich zu trauen, immer mal wieder etwas Neues auszuprobieren. Geben Sie auch Ihren Mitarbeitern Freiraum dafür und ermutigen Sie sie zum Ausprobieren. Dabei kann durchaus auch mal etwas holpern oder gar schiefgehen. In einem solchen Fall ist es wichtig, dass Sie hinter Ihrem Mitarbeiter stehen und ihm Rückendeckung geben – damit sorgen Sie für eine angstfreie Atmosphäre. Nur eine solche ermöglicht echte Erkenntnisse und Lernen. Diese Atmosphäre ist die Basis für das wohl wertvollste Gut in der Führung: Vertrauen.

Vorbild sein

Viele Führungskräfte vergessen mitunter, dass sie – ob sie wollen oder nicht – eine Vorbildfunktion haben und (bewusst oder unbewusst) vom Team in den verschiedenen Situationen im Berufsalltag beobachtet werden. Seien Sie sich dessen bewusst und überlegen Sie sich, welche Werte Sie vorleben möchten. Schalten Sie z.B. in Videokonferenzen Ihre Kamera an, konzentrieren Sie sich in Präsenzmeetings voll auf den Sprecher, um Respekt zu zeigen (statt abgelenkt auf dem Handy herumzutippen) und bleiben Sie in Konfliktsituationen ruhig und sachlich (statt "dagegenzuhalten" und dabei laut zu werden).

2. Delegieren von echter Verantwortung

Sie müssen nicht alles selbst machen. Delegieren Sie Verantwortung und nutzen Sie die Intelligenz Ihres Teams. Fragen Sie sich kritisch: Muss ich all die tagtäglichen Entscheidungen selbst treffen? Welche Dinge gibt es, die mein Team möglicherweise besser weiß oder beurteilen kann? Ein Team ist mehr als die Summe der Menschen darin und kann durch Interaktion auch implizites Wissen nutzen (siehe "Wie Sie die kollektive Intelligenz Ihrer Organisation messen und optimieren")!

Achten Sie genau darauf, dass Sie Entscheidungen, die das Team eigenverantwortlich trifft (in vorher gestecktem Rahmen) akzeptieren! Diskutieren Sie ggf. strittige Details gemeinsam, aber bügeln Sie auf keinen Fall die Entscheidung einfach über! Sonst erziehen Sie dem Team sofort wieder ab, Mut aufzubringen und eine Entscheidung zu treffen.

Schrittweise loslassen

Ich delegiere Verantwortung, indem ich Mitarbeiter "Führung im Kleinen" üben lasse, z.B. in überschaubaren Situationen wie in kleinen Projekten oder indem ich ihnen die (fachliche) Leitung kleiner Teams übertrage. Hier können die Mitarbeiter üben, in Führungssituationen zurecht zukommen, was sie persönlich weiterbringt. Das schafft Vorbilder! Andere Mitarbeiter nehmen die Option wahr, in geschütztem Rahmen Führung zu erlernen, etwa als Teamkoordinator eines kleinen Teams, der ähnlich wie ein Klassensprecher wirkt.

Bei der Delegation von Verantwortung lasse ich schrittweise los. Der Mitarbeiter kann den Prozess mitgestalten, indem er mir sagt, was er sich zutraut. Im Anschluss schließen wir eine Vereinbarung und klären damit die gegenseitige Erwartungshaltung.

Auf Basis dieser gegenseitig vereinbarten Erwartung setzt der Mitarbeiter kleine Schritte ohne mich um, sei es die Bearbeitung von Aufgaben oder die Klärung einer Situation mit anderen Kollegen. Wir bleiben dabei regelmäßig in Kontakt und tauschen uns darüber aus, wie er zurecht kommt und was noch angepasst werden muss. Auch hole ich, wenn es um Situationen mit anderen Kollegen geht, von dort Feedback ein und teile dieses transparent mit meinem Mitarbeiter.

Wichtig ist mir hierbei, dass mein Mitarbeiter weiß, dass ich hinter ihm stehe – auch in Konflikten mit Kollegen anderer Teams. Hier sorge ich in Absprache mit der Führungskraft des anderen Teams dafür, dass eine offene Aussprache stattfindet. Meist übernehmen dabei die andere Führungskraft und ich eine moderierende Rolle und sorgen dafür, dass der Konflikt geklärt und ein für beide Seiten akzeptabler Kompromiss gefunden wird.

3. Einlassen auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters

Zeigen Sie echtes Interesse an Ihren Mitarbeitern. Fragen Sie sich selbst: Was weiß ich eigentlich über den Menschen? Wie lebt er, was ist ihm wichtig, was sind seine persönlichen Ziele? Nutzen bzw. schaffen Sie Gelegenheiten, um mit Ihren Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen. Nutzen Sie z.B. in der Videokonferenz die Zeit, während der Sie auf letzte Teilnehmer warten, um Smalltalk zu betreiben und fragen Sie den Mitarbeiter mit ehrlichem Interesse, wie es ihm oder ihr geht und was ihn/sie gerade bewegt. Das ist auch in Feedbackgesprächen mit dem Mitarbeiter ein absolutes Muss! Räumen Sie auch in Workshops Zeit ein für persönliche Themen, etwa Pläne der Teammitglieder oder um aktuelle Erfolge zu feiern. Damit geben Sie derartigen Themen im wahrsten Sinne des Wortes Platz und Raum!

Ein Mitarbeiter spürt, ob seine Führungskraft ein echtes Interesse an ihm und seiner Persönlichkeit hat. Ich frage meine Mitarbeiter, was ihn oder sie motiviert, um zu verstehen, warum sich jemand für eine bestimmte Tätigkeit oder eine bestimmte Aufgabe entschieden hat. Nur so kann ich als Führungskraft herausfinden, wie ich oder auch der Mitarbeiter selbst bestimmte Motivatoren fördern oder ausbauen kann. Beispiel: Wenn sich ein Mitarbeiter dafür begeistert, seine Erkenntnisse zu teilen, kann ich prüfen, wo ich ihn als internen Multiplikator einsetze, sodass er sein Wissen stärker verbreiten kann. Ist jemand hingegen stark in Strukturierung und Konzeption, lasse ich ihn diese Kompetenz bei Kleinstprojekten einsetzen.

4. Transparenz schaffen und Soft Skills vermitteln

In jedem Unternehmen gibt es Prozesse, die der Mitarbeiter an der Basis nicht mitgestalten darf, sondern die er lediglich zur Kenntnis nehmen kann und einhalten muss. Ich versuche immer, dafür zu sorgen, dass mein Team zumindest den Hintergrund der Prozesse versteht (z.B. gesetzliche Vorgaben oder Entscheidungen des obersten Vorstands). Ebenso trage und unterstütze ich Teamentscheidungen in Richtung Top-Management und sorge hier für Durchlässigkeit. Diese Transparenz verbindet Menschen, da jeweils die Motive und Hintergründe des anderen klarer werden. Daraus erwächst Verständnis, das für Akzeptanz sorgt.

Personalentwicklung ist für mich immer eine ausgewogene Kombination aus der Entwicklung fachlicher Fähigkeiten und Soft Skills. Ich achte z.B. darauf, dass meine Mitarbeiter Wissen über gängige Kommunikationsmodelle haben (etwa die Modelle von Schulz von Thun und Watzlawik) und in der Lage sind, wertschätzend Feedback zu geben (siehe "In 5 Schritten wertschätzend kritisieren") oder in einem Konflikt nach Kompromissen zu suchen (dazu empfiehlt sich die Methode "Konfliktwolke Light – ein schneller Ausweg aus dem Dilemma").

Sehen Sie sich dabei auch immer als Coach. Reflektieren Sie, was der Mitarbeiter in einer bestimmten Situation von Ihnen braucht, um die nächste vergleichbare Situation alleine zu meistern – etwa bestimmte fachliche oder nicht-fachliche Skills, wie ein Training über Kommunikation, informelle Führung oder Konfliktmanagement.

6 Soft Skills helfen beim hybriden Führen

Auch bei den Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine Führungskraft kennen und beherrschen sollte, handelt es sich vorrangig um Soft Skills. Auch daran zeigt sich, dass es bei der hybriden Führung zuallererst um den Menschen geht.

Je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens ergänzen sich diese Skills um fachspezifische Kenntnisse sowie weitergehende Management Skills wie etwa Skills im Projektmanagement. Auf diese Aspekte gehe ich hier allerdings nicht weiter ein.

Diese 6 Soft Skills helfen bei der Hybriden Führung
Bild 2: Diese 6 Soft Skills helfen bei der Hybriden Führung

Die Soft Skills gliedern sich in die sechs Themenbereiche (siehe Bild 2), zu denen ich nachfolgend Fragestellungen herausgreife, die ich als zentral betrachte.

1. Kommunikation

2. Teamdynamik

3. Veränderungsmanagement

4. Motivation

5. Vorbildfunktion

6. Stress-Management & Resilienz

So starten Sie mit hybrider Führung

Wie kann man den eigenen Führungsstil hybrider gestalten? Zunächst benötigen Sie Geduld und Durchhaltevermögen, denn das Verändern des Führungsstil ist ein Veränderungsprozess. Rechnen Sie damit, dass nicht alles glatt läuft und Sie Unverständnis ernten werden – bei anderen Führungskräften, Ihrem eigenen Chef und Ihren Mitarbeitern. Sie dürfen auch zwischendurch an sich zweifeln (für diesen Fall siehe "So nutzen Sie überholte Glaubenssätze kraftvoll für die persönliche Entwicklung")! Entscheident ist es, dass Sie "dran bleiben" und der Veränderung die Zeit lassen, die sie benötigt.

In der Agilität sind Scheitern und Zweifeln ein Teil des Ausprobierens! Bitten Sie Ihre Kollegen und Mitarbeitende deswegen um einen Vertrauensvorschuss, Dinge ausprobieren zu dürfen. Fangen Sie klein an und streuen Sie kleine "Methodenhäppchen" in Ihren Führungsalltag ein (siehe als Anregung "3 agile Praktiken für den sofortigen Einsatz im Projekt").

Folgendes sollten Sie dabei beachten:

  • Es gibt keine "One fits all"-Lösung, die auf jede Führungskraft, jedes Team und jeden Mitarbeiter passt – ebenso wenig wie ein Patentrezept für "die immer passende Führung"
  • Häufig ist es so, dass Sie für jeden Mitarbeiter einen eigenen Führungsstil benötigen – der im Laufe der Zeit idealerweise immer hybrider wird (siehe dazu "So fördern Sie Selbstorganisation im Projekt")
  • Vielleicht können Sie beim Umgang mit Menschen auch Erkenntnisse aus Ihrem privaten Umfeld in den beruflichen Kontext übertragen ohne zwingend in Rollenzuweisungen denken zu müssen ("Er ist der Mitarbeiter, ich der Vorgesetzte"). Denken Sie etwa daran, wie Sie im Kontakt mit Freunden gemeinsame Wochenendaktivitäten planen, mit Ihren Kindern überlegen, wohin es in den Urlaub gehen soll oder was gekocht werden kann. Da lassen Sie andere ganz sicher mitreden und geben nicht einfach alles von oben vor!
  • Einfach machen: Mit Augenmaß vorgehen und Dinge ausprobieren. Klappt etwas nicht auf Anhieb, korrigieren Sie schnell Ihren Kurs und geben Sie dem Mitarbeiter direkt Feedback. Wenn etwa eine übertragene Verantwortung doch zu groß erscheint, passen Sie diese an und lassen Sie nochmal im Kleineren üben. Oder wenn die Strukturierung einer neuen Aufgabe zu komplex ist, geben Sie Hilfestellung in Form von Fragen ("Woran erkennst du, dass dieses oder jenes Ergebnis erreicht ist?") und setzen Sie Mini-Meilensteine (siehe "Hilfe nie – Unterstützung immer").

Verwenden Sie klassische Führungs-Elemente hybrid

Nachfolgend gebe ich Ihnen einige ganz konkrete Ideen an die Hand und wünsche Ihnen viel Erfolg beim Ausprobieren und sammeln von Erfahrungen!

Geben Sie einen Rahmen und setzen Sie Grenzen

Definieren Sie klar, was Ihr eigenes Hoheitsgebiet bleibt und was Sie ins Team delegieren!

Beispiele

  • Übernahme neuer Aufgaben: Sie legen fest, welche Kollegen grundsätzlich in Frage kommen. Lassen Sie diese Gruppe selbst entscheiden, wer die neue Aufgabe übernimmt und wer die Person dafür entlastet (bei Bedarf).
  • Neues Meeting: Sie wollen einen neuen Jour Fixe etablieren. Geben Sie die Frequenz vor (z.B. wöchentlich eine Stunde), aber lassen Sie das Team Tag, Uhrzeit und Medium wählen.

Schaffen Sie eine Kommunikationsstruktur für sich und das Team

  • Wie viel Austausch zwischen Ihnen und dem Team benötigen Sie bzw. umgekehrt?
    Loten Sie aus, was für beide Seiten die beste Lösung ist, um sowohl Ihrem als auch dem Bedürfnis der Mitarbeiter Rechnung zu tragen. Gerade zu Beginn kann es sein, dass Ihre Mitarbeiter etwas mehr Bedarf an Austausch haben. Dann starten Sie damit und reduzieren Sie sukzessive die Frequenz oder Dauer des Austauschs.
  • Wie können die Mitarbeiter sich untereinander abstimmen und Sie einfach informiert halten?
    Schaffen Sie dafür kleine Gelegenheiten: Bitten Sie etwa darum, dass die Mitarbeiter sich zu einem bestimmten Thema austauschen und Ihnen anschließend kurz berichten, welches Ergebnis sie erzielt haben. Je häufiger die Mitarbeiter erleben, dass Sie nicht in jedem Meeting dabei sein wollen und ihnen hinsichtlich des Ergebnisses vertrauen, desto eher stimmen sie sich selbständig und von Ihnen unabhängig ab.
  • Wie können Sie die Bindungen unter den Teammitgliedern stärken?
    Schaffen Sie auch Gelegenheiten für informellen Austausch, gerade wenn durch remote Arbeiten keine persönlichen Begegnungen möglich sind – hier hat sich z.B. eine "Virtuelle Kaffeepause" bewährt, in der sich Mitarbeiter über alles unterhalten dürfen, mit einer Ausnahme: Berufliches ist tabu! Dieses Format kann auch gut ohne Führungskraft stattfinden und sorgt dafür, dass neue Netzwerke unter Ihren Mitarbeitern entstehen.

Setzen Sie Zielvorgaben und legen Sie Zielvereinbarungen gemeinsam fest

  • Sprechen Sie offen mit Ihrem Team über die Strategie und Ziele des Unternehmens. So schaffen Sie Transparenz. Erläutern Sie unklare Punkte und begründen Sie Entscheidungen. Wenn eine neue Strategie beispielsweise noch unter Verschluss gehalten werden soll, geben Sie auch diese Rahmenbedingung weiter, mit dem Ausblick, dass zu gegebener Zeit eine Information erfolgt.
  • Lassen Sie danach Ihre Mitarbeiter überlegen: Was ist mein persönlicher Anteil, den ich zu den Zielen beitragen kann (siehe dazu "Mit dem agilen Mitarbeitergespräch selbstorganisiert Ziele festlegen")?

Selbstreflexion: Beherrschen Sie hybride Führung?

Ich bin der Meinung, dass die wichtigste Eigenschaft einer Führungskraft in der heutigen Wirtschaftswelt die Fähigkeit zur Selbstreflexion und daraus resultierend zu eigener Veränderungsfähigkeit ist. Daher finde ich es wichtig, einen kritischen Blick auf sich selbst zu richten.

Ich möchte Ihnen ein paar Fragen an die Hand geben, die Sie gerne zur Selbstreflexion verwenden können:

Fazit

Wenn Sie hinsichtlich dieser Aspekte weiter an sich arbeiten möchten, empfehle ich ein Coaching in Anspruch zu nehmen oder auch eine Kollegiale Beratung (siehe Methode) bzw. Mentoring von erfahrenen Führungskräften zu suchen. Viele Unternehmen bieten auch gute Ausbildungs- und Entwicklungsprogramme für Führungskräfte an.

Ich empfehle hybride Führung allen Führungskräften in Unternehmen, die sich in einer Transformation befinden (was den Wechsel zu Remote Work einschließt) und (noch) nicht nach rein agilen Prinzipien arbeiten. Gerade in Matrixorganisationen, die sowohl über eine (agile) Projektorganisationen als auch eine klassischen Aufbauorganisation verfügen, ist die hybride Führung der ideale Stil, um das agile Mindset im Unternehmen zu verbreiten.

Literatur

  • Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, 14. aktualisierte Auflage, Campus Verlag, Frankfurt am Main 2019
  • Gloger, Boris; Rösner, Dieter: Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Carl Hanser Verlag GmbH & CO. KG, München 2017
  • Hersey, Paul; Blanchard, Ken: Management of Organizational Behavior, New York 1977
  • Leao, Anja; Hofmann, Mathias (Hrsg.): Fit for Change. 44 praxisorientierte Tools und Methoden im Change für Trainer, Moderatoren, Coaches und Change Manager, Edition Training aktuell, managerSeminare Verlags GmbH, 3. Auflage, Bonn 2012

 

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Alle Kommentare (1)

Claudia
Steger

Vielen Dank für die vielseitige Betrachtung des Themas! Das macht sehr Sinn. Wichtig scheint mir vor allem, dass der Fokus bei den Führungskräften vermehrt auf die Softskills gelegt wird. Gerade, wenn es um das Thema "Wertschätzung" geht, erlebe ich immer wieder, dass dies eine belächelte Disziplin ist, die aber insbesondere, wenn man sich nicht persönlich sieht einen besonderen Stellenwert bekommt, denn das kurze wohlwollende Zulächeln über dem Bildschirm fällt weg und wenn man den ganzen Tag alleine vor dem Bildschirm sitzt und arbeitet, tut es besonders gut, wenn man spürt, dass die eigene Leistung gesehen wird und sich jemand dafür interessiert, was man tut.