Agile Leadership und Situative Führung im Praxistest

So fördern Sie Selbstorganisation im Projekt

Die Kontrolle von Arbeitspaketen und die Betreuung Ihrer Projektmitarbeiter verschlingt einen Großteil Ihrer Arbeitszeit? So ging es auch Dominic Lindner und Margaux Sagne. Um mehr Zeit zu haben, erprobten beide ein Jahr lang jeweils einen neuen Führungsstil. Erfahren Sie, welche Erfahrungen die beiden Autoren machten – und warum sie aktuell den Führungsstil des jeweils anderen ausprobieren.

Agile Leadership und Situative Führung im Praxistest

So fördern Sie Selbstorganisation im Projekt

Die Kontrolle von Arbeitspaketen und die Betreuung Ihrer Projektmitarbeiter verschlingt einen Großteil Ihrer Arbeitszeit? So ging es auch Dominic Lindner und Margaux Sagne. Um mehr Zeit zu haben, erprobten beide ein Jahr lang jeweils einen neuen Führungsstil. Erfahren Sie, welche Erfahrungen die beiden Autoren machten – und warum sie aktuell den Führungsstil des jeweils anderen ausprobieren.

Hierarchische Organisationen mit Kontrollgremien und Managern wandeln sich zunehmend in vernetzte und projektorientierte Unternehmen, die auf Geschwindigkeit und Innovation optimiert sind (vgl. Urbach 2016). Planorientierung, Langfristigkeit und homogene Teams gehören der Vergangenheit an, denn Methoden wie Scrum und Co. machen unsere Arbeitswelt heterogen, schnell und flexibel.

Selbstorganisation im Projekt fördern

Diese neuen Arbeitsbedingungen erfordern von allen Mitarbeitern einen hohen Grad an Selbstorganisation. Projektmanager selbst sind meist sehr gut organisiert und benutzen vielfältige Methoden, um den Überblick über die eigenen Projekte zu behalten und diese mithilfe von Listen und Tools zu steuern. Doch die Selbstorganisation der Mitarbeiter stellt sie vor neue Herausforderungen: Sie müssen diese dazu anleiten und coachen, ebenfalls selbstorganisiert sowie eigenverantwortlich zu arbeiten (vgl. Lindner 2017). Zudem setzen sie den Rahmen, in dem die Mitarbeiter sich in diese Richtung entwickeln können. Gloger und Rößner stellten dazu bereits 2014 fest, dass Selbstorganisation in einem Team nur bei entsprechender Führung gelingt.

Als Berater, die viele Projekte im Automotive-Bereich leiten, sind auch wir bereits seit mehreren Jahren von diesem Trend betroffen und unterstützen ihn. Wir sind der Meinung, dass Projektleiter von selbstorganisierten Teams viel Zeit einsparen – verglichen besonders mit dem klassischen, auf Controlling basierendem Führungsverständnis, bei dem die Gefahr groß ist, dass der Projektleiter die Mitarbeiter selbst anleitet.

Viele Wege führen nach Rom

Daher beschlossen wir Anfang 2016, für die Dauer eines Jahres jeweils eine Führungsmethode zur Förderung von Selbstorganisation in unseren aktuellen Projekten zu erproben. Margaux Sagne entschied sich für das "situativen Führen", einen komplexen Mix aus Führungsmethoden, die je nach Situation, Entwicklungsstand und Motivation des Mitarbeiters eingesetzt werden. Ich hingegen nutzte vorwiegend die "agile Führung", welche den Mitarbeiter coacht und ihn befähigen soll. Wir entschieden uns bewusst für zwei recht unterschiedliche Methoden, um die volle Bandbreite der Führungsstile von stark vertrauend bis stark kontrollierend zu erproben.

Mit vorliegendem Beitrag möchten wir unsere größtenteils positiven Erfahrungen teilen und zur Diskussion stellen. Uns als Projektleitern hat die wachsende Selbstorganisation unserer Mitarbeiter unterm Strich viel Zeit gespart: Wir konnten bereits nach drei Monaten durchschnittlich 40 Stunden monatlich, also eine Arbeitswoche, einsparen. Nach knapp zwölf Monaten hatten wir diese Ersparnis auf knapp 80 Stunden verdoppelt.

Praxisbeispiel 1: Agile Leadership

Der Begriff "Agile Leadership" ist nicht genau definiert. Wir verstehen darunter einen Führungsansatz, der auf den Prinzipien dienende Führung, Augenhöhe und Delegation beruht.

Aufgrund häufig wechselnder Anforderungen und einer hohen Dynamik in den Kundenwünschen beschloss ich, das Team agiler aufzustellen, d.h. die Mitarbeiter stärker miteinander zu vernetzen, sie zu befähigen, Entscheidungen selbst zu treffen und kundennäher zu agieren, um schneller Ergebnisse zu erzielen. Aufgrund meiner Promotion zum Thema Agilität besaß ich bereits ein breites theoretisches Wissen zu Agilität und Führung und freute mich, dieses Wissen nun praktisch auszuprobieren.

Das Team agil aufstellen

Mein fünfköpfiges Team leistete Consulting-Dienstleistungen für einen Automobilhersteller: Wir unterstützten unseren Kunden an verschiedenen Stellen bei der Digitalisierung von Services. Das Projekt war zwei Jahre zuvor mit zwei Beratern als Pilotprojekt gestartet und wurde mit meinem Eintreten Anfang 2016 auf fünf Berater aufgestockt, welche alle Vollzeit im Projekt arbeiteten. Es endete termingerecht im Januar 2017.

Mir wurde das Projekt übertragen, weil die bisherige Projektmanagerin das Unternehmen verlassen wollte; sie verblieb während einer dreimonatigen Übergangszeit als zweite Senior-Beraterin im Team und unterstützte mich dabei, sowohl das Projekt, als auch das Agile Leadership zu etablieren. Auch für Sie bedeutete dieser Führungsansatz Neuland, jedoch konnte ich von Ihrer Projekterfahrung profitieren und mich intensiv mit ihr auszutauschen. Auch sie war überzeugt, dass die Erprobung dieser agilen Führung ein Schritt in die richtige Richtung ist und hatte bereits selbst mit dieser Methode experimentiert.

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Hermann
Doppler
Das ist eine interessante Vorgehensweise: -probieren- vergleichen - verstehen - Gedanken austauschen - lernen -anwenden. Dann noch eine gesunde Portion Selbstreflexion. So verstehe ich die Welt eines "Dynamic Mindsets" (siehe Carol Dweck) So werden wir immer agiler
Hallo Herr Doppler, vielen Dank für das nette Feedback! Ich habe mir bereits die Quelle von Carol Dweck heruntergeladen und schaue mir diese an.
Reinhard
Schmitt
Dr.
Ich empfehle, auf den sog. "Feedbackburger" zu verzichten. Die Feedbacknehmer bekommen das Schema früher oder später mit und hören dann den positiven Einstieg in das Feedbackgespräch nicht mehr. Sie wissen genau, dass gleich das substantiell Kritische kommt (Haltung: "Komm endlich zur Sache!"). Außerdem entwertet der Feedbackburger positives Feedback, wenn es tatsächlich so gemeint ist und nicht als Sättigungsbeilage verwendet wird.
Vielen Dank. Sie haben natürlich recht. Natürlich kann nicht immer das Schema einfach abgearbeitet werden. Wichtig ist, dass Feedback auch wichtig, relevant und ernst gemeint ist. Also auch authentisch und nicht nach Vorschrift positives oder negatives gesagt wird. Frau Sagne ergänzt dazu, dass sie es einmal im Monat bei Azubis und den Berufsanfängern eingesetzt hat und damit große Erfolge erzielt hat. Bei den Seniors kann ein anderes Format genutzt werden. Wir hoffen Ihnen damit weiterzuhelfen!
Ich danke für den interessanten Artikel und schließe mich der Feedbackempfehlung an. Viele suchen nach Checklisten und leider passiert es immer noch häufig... Ich empfehle immer ERST die eigene Haltung ++ als Basis für ein Feedback zu reflektieren. Wenn ich dem Gegenüber wertschätzend begegne, dann kann ich alles mitteilen. und wenn ich nicht mehr wertschätzend sein kann, dann sollte ich mich erst mal um meine -+, +- Haltung kümmern. Der Feedbackburger ist dann ein PO-WWW-ER - burger mit W- Wahrnehmung, W-Wirkung, W-Wunsch Beste Grüße
Hallo, vielen Dank für die Unterstützung. Wir freuen uns, dass sich unsere Instrumente und Methoden auch mit denen anderer Projektexperten überschneiden!
Jürgen
Hansel
Schade, dass Sie gleich die Zeitersparniss als großen Vorteil herausgestellt haben. Das Management nutzt das gern um Druck auszuüben. Meiner Meinung nach ist das ein netter Nebeneffekt. Aber mit Selbstorganisation erhoffe ich mir doch wesentlichere Auswirkungen. Ansonsten sehr interessant Ihr Versuch.Danke dass Sie das teilen!
Vielen Dank für das Feedback. Wir haben auch gemeinsam mit der Redaktion überlegt, welchen Vorteil wir primär nehmen. Am Ende haben wir uns für Zeit entschieden, da dies oft einfacher beim Management zu verargumentieren ist. Allerdings haben Sie natürlich recht, dass es zahlreiche weitere Vorteile wie langfristige Entwicklung der MA und vor allem glückliche Mitarbeiter, welche auch gerne und lange im Projekt bleiben.
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