Der VUCA-Welt mit Selbstorganisation begegnen So profitieren Sie und Ihr Unternehmen von selbstorganisiertem Arbeiten

Manche Unternehmen haben es erst kürzlich für sich entdeckt, andere – so wie dm und gore – setzen schon seit ihrer Gründerzeit darauf: Selbstorganisation ist derzeit hoch im Kurs. Unternehmen, die daraufsetzen, erhoffen sich mehr Motivation, innovativere Lösungen sowie bessere Entscheidungen. Aber kann das wirklich mit selbstorganisiertem Arbeiten gelingen? Siegfried Kaltenecker liefert Ihnen u.a. Antworten zum Was, Wozu und Wie.

Management Summary

Der VUCA-Welt mit Selbstorganisation begegnen So profitieren Sie und Ihr Unternehmen von selbstorganisiertem Arbeiten

Manche Unternehmen haben es erst kürzlich für sich entdeckt, andere – so wie dm und gore – setzen schon seit ihrer Gründerzeit darauf: Selbstorganisation ist derzeit hoch im Kurs. Unternehmen, die daraufsetzen, erhoffen sich mehr Motivation, innovativere Lösungen sowie bessere Entscheidungen. Aber kann das wirklich mit selbstorganisiertem Arbeiten gelingen? Siegfried Kaltenecker liefert Ihnen u.a. Antworten zum Was, Wozu und Wie.

Management Summary

Selbstorganisation ist in Mode. Allerorten wird über selbstgesteuerte Teams, geteilte Führung und agiles Management diskutiert. Mittlerweile zeigen sich ja sogar die Vorstände diverser Branchenlöwen begeistert von den neuen Arbeitsformen, die Beweglichkeit wie Schnelligkeit versprechen. Doch was ist dran an dem Hype? Was bedeutet überhaupt selbstorganisiertes Arbeiten? Wozu brauchen wir es? Und wie lässt es sich gezielt fördern? In diesem Beitrag möchte ich Projekt- und Linienmanagern fundierte Antworten zum Was, Wozu und Wie der Selbstorganisation liefern.

Zwei grundlegende Erkenntnissen schon mal vorne weg:

  1. Es lohnt sich für Mitarbeiter wie Manager, selbstorganisiertes Arbeiten im ganzen Unternehmen zu fördern. Einerseits werden damit wesentlich mehr Gestaltungsfreiheiten für jeden Einzelnen eingeräumt, andererseits Entscheidungskompetenzen auf viele Schultern verteilt. Das sorgt nachweislich für eine nachhaltige Entlastung von Projekt- wie Linienmanagern, erhöht aber auch die Verantwortungsbereitschaft für das große Ganze.
  2. Die organisatorischen Rahmenbedingungen entscheiden ganz wesentlich darüber, wie gut sich die vorhandenen Potenziale von Fach- wie Führungskräften entfalten können. Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen in Richtung Fach- und Situationskenntnis, der Einsatz visueller Arbeitsmanagementsysteme, transparente Informationsflüsse oder regelmäßige Feedbackschleifen schaffen die notwendigen Voraussetzungen für eine gute Bündelung der vorhandenen Stärken.

Reality Check

Mittlerweile ist Selbstorganisation alles andere als eine Ausnahmeerscheinung: In „Selbstorganisierte Unternehmen. Management und Coaching in der agilen Welt“ (Kaltenecker, 2017) habe ich über 40 Praxisbeispiele aus den unterschiedlichsten Branchen vorgestellt (Bild 1) – und dabei handelt es sich zweifellos nur um einen kleinen Ausschnitt.

Bild 1: Praxisbeispiele aus Selbstorganisierte Unternehmen

Bild 1: Praxisbeispiele aus "Selbstorganisierte Unternehmen"

Obwohl der Anteil an digitalen Businesses hoch ist (z.B. sipgate, Spotify, Menlo, Haufe, LIIP, eSailors, Haufe-umantis), finden sich namhafte Beispiele in ganz unterschiedlichen Sektoren, z.B.:

  • im Maschinenbau (FAVI, Harley Davidson, Tele Haase)
  • im Einzelhandel (dm, Hoppmanns Autowelt, Zappos)
  • in der verarbeitenden Industrie (Patagonia, Blaha, Morning Star)
  • im Dienstleistungsgewerbe (AVIS, hhpberlin, allsafe Jungfalk)
  • in der Hotellerie (trivago, Traum-Ferienwohnungen, Upstalsboom)
  • in der Bankenwelt (Volksbank Heilbronn, Handelsbanken)

Zum Teil setzen Unternehmen auch schon seit ihrer Gründerzeit auf ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Gestaltungsfreiheit (z.B.: Gore oder dm). Es handelt sich also keineswegs um ein reines Start-up-Phänomen, das man hinter sich lässt, sobald man eine bestimmte Organisationsgröße erreicht hat. Vielmehr reicht die Palette von mittelständischen Betrieben mit etwa 100 Mitarbeitenden (wie die Schweizer Softwareschmiede Liip oder der deutsche Ladegutspezialist allsafe Jungfalk) über Unternehmen mit mehreren Hundert Mitarbeitern (wie der brasilianische Maschinenbauer Semco oder der kalifornische Tomatenverarbeiter Morning Star) bis hin zu Firmen mit vielen Tausend Beschäftigten (wie das finnische Reinigungsimperium SOL oder der amerikanische Biosupermarkt Whole Foods).

Was heißt hier Selbstorganisation?

Auch wenn dieser kurze Reality Check die unternehmerische Schwerkraft von Selbstorganisation belegt, bleiben maßgebliche Fragen offen. Wie kommt Selbstorganisation eigentlich zustande? Was braucht es dafür? Und welche Auswirkungen hat das auf Führung wie Zusammenarbeit?

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Alle Kommentare (2)

Rüdiger
Geist

Die am Anfang des Artikels gestellte Frage "Was bedeutet überhaupt selbstorganisiertes Arbeiten?" wird meines Erachtens nicht beantwortet. Selbstorganisation in Firma A kann völlig anders definiert sein, als in Firma B. Über Selbstorganisation zu sprechen, ohne zu definieren, wo sie beginnt, also ab wann wir von Selbstorganisation sprechen können, scheint mir nicht hilfreich. Insbesondere da eine Liste von Firmen aufgeführt wird, die selbstorganisiert arbeiten (Selbsteinschätzung?), ohne das geklärt wird, wie es zu dieser Einschätzung kam. Plakativ gesagt, könnte ich behaupten, in unserer Firma findet Selbstorganisation statt, da unsere Mitarbeiter selbstorganisiert entscheiden wann sie gemeinsam zum Mittagessen gehen. Alle in Bild 2 postulierten "Zutaten" sind gegeben: Die Mission zufriedener Mitarbeiter ist gegeben, der Prozess ist transparent, das Feedback unmittelbar, eindeutig und messbar, die Entscheidung is dezentralisiert, Fehler dürfen dabei gemacht werden, usw. Ich möchte nicht in Frage stellen, dass diese Firmen mehr oder weniger selbstorganisiert agieren, kann ich gar nicht beurteilen. Aber genau da liegt auch meine Kritik. Ich habe gar keine Möglichkeit dies zu beurteilen oder einzuschätzen, denn der Massstab fehlt. Provokativ ausgedrückt ist mein Eindruck, dass über den Weg gesprochen wird, bevor das Ziel klar ist. Beste Grüsse

 

S.g. Herr Geist, schade, dass Sie offenbar nur wenig profitieren konnten. Dass selbstorganisiertes Arbeiten in jedem Unternehmen anders funktioniert, ist zweifellos richtig. Allerdings gibt es meiner Ansicht nach eben ein paar Zutaten, die unverzichtbar sind -- sie kann eben nicht definiert werden, wie es einem gerade gefällt, Wenn Sie meinen, dass diese auch beim Mittagessen realisiert werden, habe ich das offenbar nicht hinüber gebracht. Den Vowurf, dass ich das Ziel der Selbstorganisation, also das Wozu, nicht kläre, kann ich nicht nachvollziehen -- schließlich gibt es dazu sogar einen eigenen Abschnitt. Schwer tue ich mir auch mit dem Wunsch nach dem Massstab. Das riecht für mich verdächtig nach Maturitätsmodell, aber vielleicht täusche ich mich da. Hoffe umso mehr, Sie können mit meinem Kommentar mehr anfangen als mit dem Artikel MfG SK