Agil Skalieren

Koordination agiler Entwicklungsteams

Wie organisiert man eine reibungslose Zusammenarbeit mehrerer agiler Entwicklungsteams für ein Produkt? Malte Foegen und Claudia Raak setzen auf eine Kombination aus den Skalierungsframeworks SAFe und LeSS. Wie solch eine Zusammenarbeit aussehen kann, erklären sie am fiktiven Beispiel eines Roboter-Herstellers.

In vielen Unternehmen, die sich mit der Entwicklung von Produkten beschäftigen, arbeiten heutzutage Teams mit agilen Methoden. Häufig benutzen diese Teams Scrum. Scrum gibt mit der Definition von Rollen, Artefakten und Ereignissen einen methodischen Rahmen, mit dessen Hilfe Teams ihre Arbeit agil planen und koordinieren können (siehe hierzu auch Scrum – eine Einführung, Projekt Magazin 21/2009)

Beispiel: Bei dem Unternehmen Robota arbeitet eine Produktabteilung an der Entwicklung eines Roboters, der Pakete in der Umgebung ausliefern kann. Zur Abteilung gehören sechs Teams, die jeweils aus Hardware- und Softwarespezialisten zusammengesetzt sind. Die sechs Teams verwenden seit einem Jahr erfolgreich Scrum und bauen Stück für Stück die Funktionalität des Roboters aus.

Agile Frameworks wie z.B. Scrum sind auf die Teamarbeit zugeschnitten (ca. drei bis neun Personen). Wenn in einem Unternehmen mehrere agile Teams zusammen an einer größeren Produktentwicklung arbeiten, stellt sich die Frage, wie diese gemeinsame Arbeit ebenfalls agil koordiniert werden kann.

Scaled Agile: Agile Zusammenarbeit im großen Maßstab

Eine solche teamübergreifende Zusammenarbeit sollte auch auf den agilen Prinzipien und Techniken aufbauen, damit die Koordination im Großen zu Werten, Kultur und Haltung der Teamarbeit passt. Solche Herangehensweisen mit entsprechenden Rollen, Artefakten und Ereignissen für mehrere agile Teams nennt man "Scaled Agile" oder auch "Agilität im Großen".

In vielen Fällen liegt über den agilen Teams eine historisch gewachsene, hierarchische Managementstruktur. Hier gibt es oft Reibungspunkte, weil zwischen den agilen Teams und dem Management die Vorgehensweisen und Erwartungshaltungen bezogen auf Kommunikation, Reporting, Koordination und auch Entscheidungsfindung nicht zusammenpassen. Diese Hürde gilt es bei der Einführung von agilen Techniken auf der übergeordneten Ebene zu überwinden.

Beispiel: Bei Robota funktioniert das agile Arbeiten in den Teams gut, während es in der Zusammenarbeit der Teams große Probleme gibt. Gemeinsame Probleme der Teams wie eine instabile Entwicklungsumgebung, hohe Testaufwände und fehlende Integration während der Sprints werden zurzeit nicht systematisch adressiert. Den Teams fehlen eine gemeinsame Vision und eine Abstimmung untereinander. Das

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