Das richtige Produkt oder den richtigen Service für die Zielgruppe zu entwickeln, ist das Ziel einer jeden Produkt- und Softwareentwicklung. Die Verantwortung dafür liegt in der agilen Entwicklung beim Product Owner. Dieser sorgt dafür, dass die Wünsche und Bedürfnisse der User und des Unternehmens in die Produktentwicklung einfließen, und trägt auch die Ergebnisverantwortung für das Produkt oder den Service. Der Scrum Guide spricht Product Ownern dabei eindeutig die Gestaltungsfreiheit zu (siehe Kasten).

Herausforderungen im Konzernumfeld

Auch wenn die Beschreibung im Scrum Guide vielversprechend klingt, braucht es in der Praxis – vor allem im Konzernumfeld – wesentlich mehr diplomatisches Fingerspitzengefühl im Umgang mit den Stakeholdern, als die Formulierung es nahelegt.

Es geht darum, die Sichtweisen der verschiedenen Stakeholder einzubeziehen, Klarheit in der Portfoliopriorisierung zu erzielen und die Priorisierung auch in regelmäßigen Abständen zu aktualisieren, um veränderte Rahmenbedingungen neu mit einfließen zu lassen.

Eine weitere Herausforderung kommt hinzu, wenn sich die Stakeholder nicht an einem Ort befinden, sondern europaweit arbeiten oder gar global verteilt sind. Präsenzmeetings wären dann mit hohen Kosten und erheblichem Zeitaufwand verbunden, was eine regelmäßige Wiederholung im Sechs- bis Zwölf-Wochen-Rhythmus erschwert oder gar unmöglich werden lässt.

Stakeholdermanagement ist daher eine der großen Herausforderungen für Product Owner.

Dieser Artikel beschreibt, wie es Product Ownern im internationalen Umfeld gelingt, innerhalb eines 90-minütigen Online-Workshops eine abgestimmte und akzeptierte Priorisierung von strategischen Themen, z.B. Epics, zu erreichen – und so Klarheit und ein ruhiges Umfeld für das Projekt zu schaffen.

Ich verwende für diese Form des Stakeholdermanagements den Begriff "Sounding" – also Sondieren oder Ausloten – statt Priorisierung. Auf diese Weise werden das Einholen verschiedener Sichtweisen und die Priorisierung sprachlich präzise voneinander abgegrenzt, da die Priorisierung ausschließlich in den Händen der Product-Owner-Rolle liegt.

Vorteile kurzer Priorisierungszyklen

Das hier beschriebene Vorgehen eignet sich für eine regelmäßige Durchführung im Abstand von sechs bis zwölf Wochen. Solch kurze Zyklen bringen mehrere Vorteile mit sich:

• Mehr Akzeptanz des Ergebnisses: Da einige Wochen später erneut ein Sounding stattfindet, gibt es weniger Widerstand von Einzelpersonen, Teams, Abteilungen etc. gegen die Ergebnisse. Die Wahrscheinlichkeit ermüdender Diskussionen sinkt, und es lässt sich leichter ein Konsens erreichen.
• Weniger Taktieren: Oft werden Ergebnisse unmittelbar nach einem Meeting wieder infrage gestellt und durch (konzernpolitisches) Taktieren verwässert. Diesen Effekt schwächen kurze Zyklen ebenfalls ab.
• Schnelle Reaktion auf Veränderungen: Ändern sich die Rahmenbedingungen und Prioritäten, ermöglichen kurze Sounding-Zyklen, sich schnellstmöglich an solche Veränderungen anzupassen (ein Kernelement krisenfester Teams). Das trägt dazu bei, in dynamischen Märkten unmittelbar die Brücke vom strategischen Sounding zur operativen Umsetzung zu schlagen.
• Weniger "Management by Dezibel": Personen oder Gruppen, die am lautesten rufen, werden oft als erstes bedacht. Wird das Sounding regelmäßig wiederholt, ist es wesentlich einfacher, auf das nächste Sounding zu verweisen, wenn nicht alle neu eingebrachten Anforderungen und Ideen im aktuellen Workshop berücksichtigt werden können. Im darauffolgenden Sounding lassen sich diese dann in einem geordneten Workflow einbeziehen. Das erleichtert dem Team das fokussierte Arbeiten.