Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten Der schleichende Tod der Qualitätssicherung

Zu Projektbeginn waren die begleitende Qualitätssicherung und die regelmäßigen Statustreffen noch fest beschlossene Sache. Im Projektverlauf jedoch geraten solche eher mittel- und langfristig wirkenden Maßnahmen nach und nach in Vergessenheit - bis die Diskrepanz zwischen Anforderung und Ergebnis zum Problem wird. Claudia Kellermann-Lindskog und Dirk Schüpferling erläutern, durch welche typischen Verhaltensmuster sich diese Disziplinlosigkeit einschleicht und wie Projektverantwortliche dafür sorgen können, dass projektbegleitende Maßnahmen nicht unter den Tisch fallen.

 

Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten Der schleichende Tod der Qualitätssicherung

Zu Projektbeginn waren die begleitende Qualitätssicherung und die regelmäßigen Statustreffen noch fest beschlossene Sache. Im Projektverlauf jedoch geraten solche eher mittel- und langfristig wirkenden Maßnahmen nach und nach in Vergessenheit - bis die Diskrepanz zwischen Anforderung und Ergebnis zum Problem wird. Claudia Kellermann-Lindskog und Dirk Schüpferling erläutern, durch welche typischen Verhaltensmuster sich diese Disziplinlosigkeit einschleicht und wie Projektverantwortliche dafür sorgen können, dass projektbegleitende Maßnahmen nicht unter den Tisch fallen.

 

Es gibt bestimmte Verhaltensmuster, die den Projektablauf auf typische Weise beeinflussen. Manche dieser Muster sind durchaus positiv, andere hingegen können für das Scheitern eines Projekts verantwortlich sein. Hinderliche Muster sollten deshalb frühzeitig erkannt oder besser noch von vornherein vermieden werden.

Im letzten Beitrag haben wir Ihnen den "Reportismus" vorgestellt, bei dem das Projekt durch das Erstellen zahlreicher, nicht unbedingt notwendiger Dokumente und Reports ausgebremst wird ("Reportismus - Wenn das Berichtswesen zur Dokumentenflut ausartet", Ausgabe 17/2007). In diesem Artikel soll es um ein ebenfalls häufig zu beobachtendes Verhaltensmuster gehen, das wir den "schleichenden Tod der Qualitätssicherung" nennen.

Typisch für dieses Muster ist folgender Ablauf: Maßnahmen, die zu Projektbeginn als essentiell erachtet werden, treten im Verlauf des Projekts immer mehr in den Hintergrund und verschwinden schließlich ganz aus der Betrachtung. Dieses Phänomen ist häufig in Zusammenhang mit der Qualitätssicherung zu beobachten, tritt aber auch im Zusammenhang mit anderen Maßnahmen auf. Beispielsweise beschließt man zu Projektbeginn, regelmäßige Projektmeetings durchzuführen, regelmäßige Statusreporte zu verfassen oder die Anforderungen, Testfälle und sonstige Dokumentation in einer bestimmten Form zu erstellen. Nach und nach fallen diese Maßnahmen aber immer mehr unter den Tisch.

Bild 1: Beim "schleichenden Tod der Qualitätssicherung" geraten als essentiell erachtete Pläne im Projektverlauf immer mehr in Vergessenheit.

Da die geplanten Maßnahmen nicht plötzlich in Vergessenheit geraten, sondern in kleinen Schritten, bekommen die Projektbeteiligten die Veränderungen kaum richtig mit. Zudem gewöhnen sie sich rasch an die neue Situation, da diese bequem ist und die sich dabei langsam aufweichende Ordnung dem menschlichen Hang zum Chaos entspricht. Umso wichtiger ist es, die Gründe für dieses Muster und geeignete Lösungsansätze zu kennen, um ihm entgegenwirken zu können.

Ein typischer Projektverlauf könnte wie folgt aussehen:

Phase 1: Der Projektbeginn

Als motivierter Projektleiter hat man aus den Fehlern vorhergehender Projekte gelernt, vielleicht auch einige Schulungen besucht und weiß, worauf es ankommt bzw. welche Methoden dem Projekterfolg zuträglich sind. Mit dieser Energie startet man in das Projekt. Die anderen Beteiligten sind größtenteils ebenso motiviert, und eifrig formuliert man die Ziele des Projekts, führt Abschätzungen durch, trifft Absprachen, legt Meilensteine fest und erörtert mögliche Risiken. Um den Projekterfolg sicherzustellen, fordern die Beteiligten diverse Maßnahmen, wie regelmäßige Projektmeetings, Statusreporte, die Erstellung und Einhaltung von Standards für die Form der zu erstellenden Dokumentation, die Einhaltung gewisser Workflows und vieles mehr. Auch ein Vertreter der Qualitätssicherung (QS) lässt seine Vorstellungen, Forderungen und Ideen mit einfließen. Das Ergebnis ist ein Projektplan, mit dem alle zufrieden sind und von dem sie glauben, dass er zum Erfolg des Projekts und zur Einhaltung der angestrebten Qualitätskriterien des zu erstellenden Produkts maßgeblich beitragen wird.

Phase 2: Gemütliches Kennen lernen und erster Projektfortschritt

Das Projekt nimmt seinen Gang, die Teams lernen sich kennen. Man hält sich an den Projektplan und die damit verbundenen guten Vorsätze. In regelmäßigen Treffen bzw. Statusreports wird den Beteiligten der Fortschritt aufgezeigt. Der am Projekt beteiligte Vertreter der QS fordert die Einhaltung der festgelegten Maßnahmen ein und findet neue Verbesserungspotentiale, auf die er stets hinweist. Neue Maßnahmen werden integriert und jeder ist hinsichtlich des weiteren Projektverlaufs guter Dinge.

Phase 3: Man beginnt zu schludern

Die Wochen vergehen und das Beispielprojekt kommt Schritt für Schritt voran. In ähnlichem Maße, wie die Zeit verrinnt, schwindet auch die Erinnerung an die ehemals festgelegten Inhalte des Projektplans. Anfangs wird vielleicht ein Schritt im Workflow ausgelassen (oder es werden zwei Schritte auf einmal erledigt), eine leichte Abweichung vom festgelegten Format für die Dokumentation toleriert oder ein Review ohne anschließendes Protokoll durchgeführt. Da ohnehin niemand etwas dagegen sagt (außer evtl. der Vertreter der QS) und alles auf diese Weise schneller und einfacher zu gehen scheint, bürgert sich nach und nach eine gewisse Schlamperei ein, die zu immer größeren Abweichungen vom Projektplan führt. Diesen konsultiert mittlerweile ohnehin kaum noch jemand, denn er wird weder eingehalten noch aktualisiert. Sein Status wird somit immer ungewisser.

Gegen Ende dieser Phase gibt der Vertreter der QS meist den Kampf auf - völlig unbemerkt von den anderen Projektbeteiligten. Dass er den Meetings von nun an fernbleibt, merken diese höchstens daran, dass plötzlich niemand mehr den mahnenden Zeigefinger hebt - der ohnehin immer genervt hat. Oder er gibt auf und bleibt weiterhin pro forma im Projekt beteiligt. Er trägt aber praktisch nichts mehr dazu bei - außer vielleicht Hinweisen und Diskussionen über Lappalien, wie fehlende Kommas, Rechtschreibfehler und Unzulänglichkeiten im Layout. Es kann auch sein, dass sich der Vertreter der QS nur noch am Prozess festhält, nicht aber an den Inhalten, was weiterhin das Misstrauen der anderen Projektbeteiligten in die QS schürt.

Qualitätssichernde Maßnahmen werden also nicht unterlassen, weil man z.B. erkannt hat, dass sie nicht benötigt werden. Vielmehr werden sie von einer Woche auf die nächste stillschweigend nicht mehr eingesetzt und dauerhaft vergessen, bis deswegen Probleme auftreten.

Phase 4: Die Hektik beginnt

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Manfred
Noe

Qualität in Projekten ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Sie wird in den meisten Fällen in den Ausschreibungsunterlagen und Projektauftrag auch explizit vom Kunden gefordert. Aufbauend auf das QM-System des Unternehmens und den Projektleitlinien sollten Projektorganisationen eine projektbegleitendes Qualitätsmanagement (PQM) institutionalisieren. Durch eine partnarschaftliche Zusammenarbeit mit dem Projektmanager wird für das Projekt eine optimale Balance von Kosten, Terminen, Leistung und Qualität erzeugt. Der Effekt: Mehr Effizienz, weniger Risiken, höherer Kundenzufriedenheit und wirtschaftlicher Erfolg. Lesen Sie dazu auch "Projektbegleitendes Qualitätsmanagement" ISBN 3-89578-270-x.