Earned Value-Analyse mit Microsoft Project

Wenn jemand nach dem Stand eines Projekts fragt, kommen in den meisten Antworten Größen wie der (ungefähre) Fertigstellungsgrad, das Budget, die Plan- und Ist-Kosten und der Endtermin vor. Lässt sich mit solchen Werten der Stand des Projekts darstellen? Johann Strasser und Stavros Georgantzis von The Project Group zeigen in ihrem Beitrag die Grenzen der genannten Kennzahlen auf und stellen so den Sinn des Earned Value heraus. Dabei steht die direkte Umsetzung in Microsoft Project im Vordergrund.

 

Earned Value-Analyse mit Microsoft Project

Wenn jemand nach dem Stand eines Projekts fragt, kommen in den meisten Antworten Größen wie der (ungefähre) Fertigstellungsgrad, das Budget, die Plan- und Ist-Kosten und der Endtermin vor. Lässt sich mit solchen Werten der Stand des Projekts darstellen? Johann Strasser und Stavros Georgantzis von The Project Group zeigen in ihrem Beitrag die Grenzen der genannten Kennzahlen auf und stellen so den Sinn des Earned Value heraus. Dabei steht die direkte Umsetzung in Microsoft Project im Vordergrund.

 

Bei der Frage nach dem Stand des Projekts sind die am häufigsten genannten Größen der (ungefähre) Fertigstellungsgrad, das Budget, die Plan- und Istkosten und der Endtermin sowie eine Vorstellung von den geleisteten und zusätzlichen Aufwänden. Sind diese Werte aber in der Lage den wirklichen Stand des Projekts darzustellen? Vermutlich nicht, weil sie Eckpfeiler über Termine, Arbeit und Geld darstellen, aber keine Aussage über die erbrachte Leistung bzw. die Effizienz liefern.

Die Fragen, die dabei gestellt werden lauten: Wie sieht die Über- beziehungsweise Unterdeckung des Budgets bis heute aus? Sind wir liquide? Haben wir mehr geschafft als geplant war? Wie sinnvoll wurde das Geld bis heute ausgegeben? Haben wir effizient gearbeitet?

Um dies zu beantworten lohnt es sich, den Earned Value und die daraus abgeleiteten Indizes genauer zu betrachten. Anstatt nun gleich mit der Definition zu starten, wollen wir die Grenzen der Aussagefähigkeit der oben genannten Kennzahlen aufzeigen und so den Sinn des Earned Value herausstellen. Dabei vermeiden wir lange theoretische Ausführungen und zeigen die Überlegungen direkt mit den Möglichkeiten von Microsoft Project. Ausführliche Informationen zur Earned Value-Analyse finden Sie im Artikel "Messbarer Projekterfolg mit der Earned Value-Analyse", Ausgabe 4/2001.

Geplantes Budget und tatsächliche Kosten

Eine wesentliche Größe in der Earned Value-Analyse ist das Projektbudget. Als Referenzgröße für das Gesamtbudget pro Vorgang wird in Microsoft Project das Feld Geplante Kosten verwendet. Daneben existiert für die Bestimmung des geplanten Budgets bis zum Betrachtungsdatum das Feld SKBA (Soll-Kosten der berechneten Arbeit). Dabei handelt es sich um die eigenwillige Übersetzung des englischen Begriffs BCWS (Budget Cost of Work Scheduled), der auch in der deutschen Projektmanagement-Nomenklatur gebräuchlich ist. Seine Bedeutung ist weniger mysteriös als sein Name: Die Plankosten bis zum Statusdatum oder anders ausgedrückt: Wie hoch war das Budget bis heute, wie viel hätten wir bis heute ausgeben dürfen. Seine Berechnung ist ebenso einfach: Die geplanten Kosten bis zum Statusdatum werden aufaddiert. Um den BCWS berechnen zu können, ist der Basisplan und die Eingabe des Statusdatums unter Projekt/Projekt-Info erforderlich.

Das verbrauchte Budget bis zum Statusdatum drückt das Feld IKAA (Istkosten der aktuellen Arbeit) aus. Auch das ist eine Übersetzung des gebräuchlichen ACWP (Actual Cost of Work Performed) und steht für die Kosten, die bis zum Betrachtungsdatum angefallen sind oder anderes ausgedrückt: die Kosten, die wir bis dato tatsächlich ausgegeben haben. Im Gegensatz zum Feld Aktuelle Kosten enthält das Feld IKAA nur jenen Anteil der Istkosten, die bis zum Termin im Feld Statusdatum angefallen sind. Die Felder SKBA und IKAA finden Sie in der Vorgangstabelle Kostenanalyse.

Budgetdeckung

Die Differenz zwischen den Werten in SKBA und IKAA ergibt nun die Budgetunter- bzw. -überdeckung im Projekt und ist damit ein Indikator für den Budgetverbrauch. Vorausgesetzt die geplanten Kosten sind das Budget. Ein eigenes Feld gibt es dafür nicht, deshalb muss der Wert über eine einfache Formel in einem benutzerdefinierten Kostenfeld ermittelt werden.

Bild 1: Plankosten vs. Istkosten bis heute.

In Bild 1 wird für ein Projekt, das am 18.03.02 begonnen hat, der Status zum 29.03.02 überprüft. Dabei stellt sich heraus, dass für Phase1 1.600 Euro weniger ausgegeben wurde als geplant (SKBA-IKAA). Bedeutet dieser Budgetüberschuss von 1.600 Euro, dass wir gut gewirtschaftet haben? Hier stellt sich die Frage: Welchen Wert haben wir für 18.400 Euro erzeugt? Um das herauszufinden, müssen wir den Earned Value (SKAA) betrachten, der bei 17.000 Euro liegt und damit niedriger ist als die aktuellen Kosten.

Der Earned Value

Allgemeine Betrachtung

Der Earned Value stellt einen Bezug her zwischen inhaltlichem Fertigstellungsgrad und dem dafür geplanten Budget. Wie viel hätten wir laut Plan beim aktuellen Fertigstellungsgrad bezahlen müssen? Bild 2 erläutert diesen Zusammenhang grafisch.

Die Grafik ist wie folgt zu lesen: Nach Ermittlung des inhaltlichen (nicht terminlichen) Fertigstellungsgrads zum Statusdatum zielen wir auf die darüber liegende Kurve der geplanten Kosten und lesen an diesem Schnittpunkt den Wert der Fertigstellung ab.

Obwohl in dieser Darstellung die Istkosten bis heute (ACWP) geringer sind als das Budget bis heute (BCWS), sind sie dennoch höher als das Budget, das für den erreichten Fortschritt des Projekts geplant war (BCWP). Somit wird die Frage nach der Wirtschaftlichkeit mit Nein beantwortet. Wir haben für die geleisteten Ausgaben offensichtlich einen zu geringen Gegenwert erzielt. Die Grafik zeigt, dass der inhaltliche Stand des Statusdatums leider erst dem geplanten Stand von mehr als einem Monat vorher entspricht.

Bild 2: Der Earned Value (BCWP).

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