In vielen Unternehmen existiert kein Verfahren, um systematische Schwächen in der Organisation und der Projektabwicklung frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Häufig wird erst über ein solches Verfahren nachgedacht, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist und die Projektkosten in die Höhe schießen. Im operativen Projekt erfolgt die Früherkennung von Schwächen und Risiken über sorgfältige Projektplanung und gewissenhaftes Projektcontrolling sowie über ein umfassendes Risikomanagement. Die Entscheider aber, die viele Projekte gleichzeitig im Auge behalten und priorisieren müssen, benötigen eine Gesamtschau über alle Projekte und daher kumulierte, d.h. hoch aggregierte Messgrößen. Nur mit diesen zusätzlichen Informationen können Verbesserungspotenziale in der Organisation und bei den Geschäftsprozessen entdeckt werden, die im einzelnen Projekt nicht sichtbar werden. Kennzahlensysteme können diese Informationen liefern

Im Folgenden erfahren Sie, welchen Nutzen Kennzahlensysteme im Projektgeschäft haben und wie sie eingeführt und angewendet werden. Der Artikel richtet sich zum einen an Geschäfts‑ und PM-Verantwortliche, die ein Kennzahlensystem für ihre Analysen nutzen und seine Einführung veranlassen können. Zum anderen sollen aber auch Projektleiter angesprochen werden, da diese für den Erfolg des Kennzahlensystems entscheidend sind und deshalb von der Güte und vom betriebswirtschaftlichen Nutzen des Verfahrens überzeugt sein sollten.

Warum überhaupt Kennzahlensysteme?

Um ein Geschäft - gleich welcher Art - zu steuern, müssen die Arbeitsfortschritte und Ergebnisse regelmäßig erfasst und Probleme frühzeitig erkannt werden. Die Verantwortlichen stehen dabei vor der Herausforderung, alle Geschäftsfälle und möglichen Probleme im Auge zu behalten - und dies möglichst effizient. Kennzahlensysteme (engl.: Key Performance Indicators oder KPI) liefern hierzu den methodischen Unterbau.

In der Praxis bearbeiten die Verantwortlichen in der Regel nicht nur sehr viele, sondern auch sehr verschiedene Vorgänge. Hierzu folgende Beispiele:

• Fertigung: In einer einzigen Fertigungslinie werden oft Hunderte von Produkten oder Produktvarianten hergestellt. Die Gesamtprozessabläufe sind jeweils unterschiedlich. Zwischen einer Molkerei und einer Halbleiterfertigung besteht dabei im Hinblick auf die Produkt- und Prozessvielfalt kein Unterschied. Die Fertigungsleiter beider Betriebe müssen diese Vielfalt so managen, dass alle Aufträge termin-, qualitäts- und kostengerecht abgearbeitet werden. Wie und anhand welcher Parameter können sie aber jederzeit erkennen, ob ihre Fertigungslinie in Ordnung ist und welche Schwachstellen es gibt?
• Dienstleistungsgeschäft: Serviceabteilungen bearbeiten ständig viele Aufträge gleichzeitig. Beispiele sind die Wartung und die Reparatur von Konsumgütern oder von Industrieanlagen. Die einzelnen Aufträge unterscheiden sich dabei in Leistungsumfang und -komplexität sehr stark voneinander und reichen von der Auswechslung eines Drehknopfs für wenige Euro bis hin zur Überholung einer ganzen Anlage. Wie kann der Verantwortliche messen, ob die Auftragsbearbeitung auf einem konstanten Qualitätsniveau und kostendeckend erfolgt?
• Projektgeschäft: Der Geschäftsverantwortliche muss eine Vielzahl von sehr unterschiedlichen Projekten gleichzeitig überblicken und dabei wichtige Entscheidungen treffen, z.B. die Prioritäten festlegen. Es ist egal, ob es sich bei den Projekten um Anlagen-, Entwicklungs- oder Organisationsprojekte handelt. Wie kann der Geschäftsverantwortliche die richtigen Entscheidungen bezüglich der einzelnen Projekte treffen, dabei das Projektportfolio optimieren und gleichzeitig Schwachstellen aufdecken?

Die Geschäftsarten in diesen Beispielen sind zwar grundverschieden, haben jedoch folgende Gemeinsamkeiten:

• Der Geschäftsverantwortliche ist für viele, unterschiedliche Vorgänge zuständig. Die Gesamtheit dieser Vorgänge wird im Folgenden als "Portfolio" bezeichnet.
• Es besteht Bedarf an einer wirksamen und effizienten Methode, welche die Analyse und die Steuerung des Geschäfts, also des Portfolios, unterstützt.
• Es ist nicht sinnvoll, dass sich der Geschäftsverantwortliche detailliert mit jedem einzelnen Auftrag oder Projekt des Portfolios beschäftigt. Ein solches Detailwissen ist zur Geschäftssteuerung nicht notwendig und kann sogar schaden, da sich der Geschäftsverantwortliche auf die Problemfelder konzentrieren sollte. Außerdem ist der Aufwand schlicht zu hoch.

Es müssen also wirksame und effiziente Methoden eingeführt werden, mit denen sich Erfolg und Qualität der Geschäfte messen lassen. Kennzahlensysteme können hierfür einen wichtigen Beitrag leisten: Sie reduzieren die Datenfülle auf wenige, besonders wichtige Parameter. Dadurch werden die Vorhaben und Projekte unabhängig von ihrem jeweiligen Inhalt vergleichbar. Es ist wichtig, dass die Kennzahlen aussagekräftig gewählt werden. Kennzahlensysteme sind deshalb immer an das jeweilige Geschäft angepasst.

Bei der Einführung und Nutzung von Kennzahlensystemen im Projektgeschäft gibt es folgende Rollenverteilung: