Kennzahlensysteme ermöglichen es, systematische Schwächen in der Projektarbeit frühzeitig zu erkennen und Verbesserungspotenziale zu entdecken, die im einzelnen Projekt nicht sichtbar werden. Auf Grundlage dieser Informationen lässt sich die Qualität der Projektarbeit messen und steuern. Im ersten Teil dieses Artikels wurde erläutert für welche Unternehmen der Einsatz von Kennzahlensystemen lohnt, wie man sie gestaltet und worauf man bei ihrer Einführung achten sollte.

Im zweiten Teil wird nun anhand eines Fallbeispiels die praktische Anwendung eines Kennzahlensystems dargestellt. Dafür werden fiktive, aber realistische Projektdaten verwendet.

Die Einführung eines Kennzahlensystems

In unserem Fallbeispiel wurde ein Kennzahlensystem bei einer mittelständischen Firma eingeführt, die Konsumgüter der Elektronikbranche herstellt. Im Folgenden sind zur Wiederholung die Schritte der Einführung eines Kennzahlensystems im Überblick dargestellt:

1. Festlegung des Projektmanagement-Prozesses (Bild 1)
2. Organisation und Durchführung des Reportings von Rohdaten aus den Einzelprojekten (Bild 2)
3. Ermittlung der Kennzahlen auf Basis der Erfolgsfaktoren (Bild 3)
4. Erstellung von aussagefähigen Berichtsformaten für das gesamte Projektportfolio (Bild 4 a-d).
5. Bestimmung der Ursachen für Abweichungen (Bild 4 e-f)

Der Projektmanagement-Prozess

Bild 1 stellt den Projektmanagement-Gesamtprozess mit den Projektphasen, den entsprechenden Projektinhalten und den Verantwortlichkeiten dar. Es handelt sich um einen typischen Produktentwicklungsprozess, der mit der Produktidee startet und mit der Übergabe des Produkts an die Fertigung endet.

Am Ende jeder Phase der Produktentwicklung steht ein Meilenstein, der als PM_x00 bezeichnet wird. Wurde ein Meilenstein erreicht, findet eine Projektstatussitzung statt, in welcher der Projektleiter mit den Mitgliedern des Lenkungsausschusses (in der Regel sind dies die Leitung, Kaufleute und Führungskräfte einer Organisation) die Ergebnisse bespricht. Ziel der Besprechung ist es, die nächste Projektphase mit den entsprechenden Mitteln und Ressourcen freizugeben.

Wenn wesentliche Ergebnisse fehlen, hat der Lenkungsausschuss die Möglichkeit, den Meilenstein entweder nicht oder unter Auflagen freizugeben. Sollten sich die Rahmenbedingungen für das Projekt (z.B. die technischen Anforderungen oder die Marktsituation) bedeutend verschlechtert haben, kann in der Projektstatussitzung der Abbruch des Projekts beschlossen werden. Somit wirkt die Projektstatussitzung bei jedem Meilenstein als qualitätssichernde Maßnahme (engl.: Quality Gate).

Bild 1: Projektmanagement-Prozess.

Das Reporting

Die Mitglieder der Projektteams stammen in der Regel aus verschiedenen Fachabteilungen. In unserem Beispiel sind das Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Einkauf, Fertigung und Qualitätssicherung. Die Teams und der Datenfluss sind in Bild 2 schematisch dargestellt. Die Projektleiter berichten in regelmäßigem Turnus und in den Projektstatussitzungen an den Lenkungsausschuss und das Projektbüro.

Das Projektbüro erstellt aus den einzelnen Projektberichten eine kumulierte Berichterstattung über die Gesamtheit der Projekte: das so genannte Projektportfolio. Diese Portfolioberichte geben anhand der Kennzahlen die gesamte Projektsituation in der betreffenden Organisationseinheit wieder. Sie werden an den Lenkungsausschuss übermittelt und dienen diesem als Informationsgrundlage, um die Projekte übergeordnet zu steuern und zu priorisieren.

Ermittlung der Kennzahlen

Bild 3 zeigt am Gesamtprozess die Messgrößen für die Einzelprojekte, aus denen die Kennzahlen berechnet werden. Im Einzelnen sind das

• die Zeiten zwischen den einzelnen Meilensteinen (t_x00)
• die Kosten zwischen den einzelnen Meilensteinen (K_x00)
• der Anteil der wiederverwendeten Komponenten (A_W) (zur Freigabe der Entwicklung P300)
• der Kostenanteil wiederverwendeter Komponenten an den Produktkosten (K_W),
• die Fehlleistungskosten (K_F) nach Entwicklungsbeginn (Meilenstein P300)
• die Anzahl der Änderungen der Spezifikation (C_Spec) nach Entwicklungsbeginn (Meilenstein P300)
• die Anzahl der notwendigen Produkt-Redesigns bis zur Markteinführung (R)