Kennzahlensysteme

Teil 2:
Transparenz vom Projekt bis zum Portfolio: Ein Anwendungsbeispiel aus dem Mittelstand

Kennzahlensysteme

Teil 2:
Transparenz vom Projekt bis zum Portfolio: Ein Anwendungsbeispiel aus dem Mittelstand

Kennzahlensysteme ermöglichen es, systematische Schwächen in der Projektarbeit frühzeitig zu erkennen und Verbesserungspotenziale zu entdecken, die im einzelnen Projekt nicht sichtbar werden. Auf Grundlage dieser Informationen lässt sich die QualitätQualitätQualität ist der zentrale Begriff des Qualitätsmanagements und wird dort äußerst differenziert diskutiert. Für die Praxis im Projektmanagement ist es wichtig zu verstehen, dass "Qualität" durch vier Aspekte beschrieben ist: Die Einheit (engl.: entity), d.h. der Gegenstand der Betrachtung Die konkrete Beschaffenheit der Einheit (engl.: totality of characteristics and their values) Die Anspruchsklasse, nach der die Einheit bewertet wird Die Qualitätsforderung, an der die Beschaffenheit gemessen wird der Projektarbeit messen und steuern. Im ersten Teil dieses Artikels wurde erläutert für welche Unternehmen der Einsatz von Kennzahlensystemen lohnt, wie man sie gestaltet und worauf man bei ihrer Einführung achten sollte.

Im zweiten Teil wird nun anhand eines Fallbeispiels die praktische Anwendung eines Kennzahlensystems dargestellt. Dafür werden fiktive, aber realistische Projektdaten verwendet.

Die Einführung eines Kennzahlensystems

In unserem Fallbeispiel wurde ein Kennzahlensystem bei einer mittelständischen Firma eingeführt, die Konsumgüter der Elektronikbranche herstellt. Im Folgenden sind zur Wiederholung die Schritte der Einführung eines Kennzahlensystems im Überblick dargestellt:

  1. Festlegung des Projektmanagement-Prozesses (Bild 1)
  2. OrganisationOrganisationDer Begriff "Organisation" wird in drei, eng miteinander verknüpften Bedeutungen verwendet: Organisation als System Die Aufgabe, innerhalb des Systems Prozesse und Strukturen zu gestalten. Die Struktur eines solchen Systems und Durchführung des Reportings von Rohdaten aus den Einzelprojekten (Bild 2)
  3. Ermittlung der Kennzahlen auf Basis der ErfolgsfaktorenErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren im Projektmanagement sind empirisch bestimmte Bedingungen, die dazu beitragen, dass die Stakeholder ein Projekt als erfolgreich bewerten. In der Fachliteratur und in – meist qualitativen – Untersuchungen werden regelmäßig folgende Bedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung genannt: (Bild 3)
  4. Erstellung von aussagefähigen Berichtsformaten für das gesamte Projektportfolio (Bild 4 a-d).
  5. Bestimmung der Ursachen für Abweichungen (Bild 4 e-f)

Der Projektmanagement-Prozess

Bild 1 stellt den Projektmanagement-Gesamtprozess mit den Projektphasen, den entsprechenden Projektinhalten und den Verantwortlichkeiten dar. Es handelt sich um einen typischen Produktentwicklungsprozess, der mit der Produktidee startet und mit der Übergabe des Produkts an die Fertigung endet.

Am Ende jeder Phase der Produktentwicklung steht ein MeilensteinMeilenstein" Meilenstein " ist auch einer der bekanntesten Fachbegriffe des Projektmanagements. Die DIN 69900:2009.1: "Projektmanagement – Netzplantechnik: Beschreibungen und Begriffe" definiert ihn als hervorgehobenes Ereignis. Der PMBOK(R) Guide 2004 ergänzte dies um "usually completion of a major deliverable", d.h. die Fertigstellung eines bedeutenden Projektergebnisses. Im PMBOK(R) Guide 2008 wird der " Milestone " nur noch als "significant point or event in the project" bezeichnet., der als PMx00 bezeichnet wird. Wurde ein Meilenstein erreicht, findet eine Projektstatussitzung statt, in welcher der Projektleiter mit den Mitgliedern des Lenkungsausschusses (in der Regel sind dies die Leitung, Kaufleute und Führungskräfte einer Organisation) die Ergebnisse bespricht. ZielZielZiel ist ein prognostizierter Zustand, der ein bestimmtes Handeln legitimiert. Um ein Ziel zu erreichen ist ein Plan erforderlich. Sowohl Ziel als auch Plan sind charakterischte Bestandteile eines Projekts . Siehe Projektziel . der BesprechungBesprechungEine Besprechung (synonym: Meeting, Sitzung) ist ein formelles Treffen von mindestens zwei Projektbeteiligten zum Zweck des Informationsaustauschs und ggf. der Beschlussfassung. ist es, die nächste Projektphase mit den entsprechenden Mitteln und Ressourcen freizugeben.

Wenn wesentliche Ergebnisse fehlen, hat der Lenkungsausschuss die Möglichkeit, den Meilenstein entweder nicht oder unter Auflagen freizugeben. Sollten sich die Rahmenbedingungen für das Projekt (z.B. die technischen Anforderungen oder die Marktsituation) bedeutend verschlechtert haben, kann in der Projektstatussitzung der Abbruch des Projekts beschlossen werden. Somit wirkt die Projektstatussitzung bei jedem Meilenstein als qualitätssichernde Maßnahme (engl.: Quality GateQuality GateQuality Gates sind Meilensteine im Projektablauf, bei denen anhand vorher definierter Erfüllungskriterien über die Freigabe des nächsten Projektprozesses entschieden wird. Formalisiert sind sie im Vorgehensmodell des sog. Stage-Gate(R) Prozesses.).

Bild 1: Projektmanagement-Prozess.

Das Reporting

Die Mitglieder der Projektteams stammen in der Regel aus verschiedenen Fachabteilungen. In unserem Beispiel sind das Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Einkauf, Fertigung und QualitätssicherungQualitätssicherungQualitätssicherung ist im Rahmen des Qualitätsmanagements die übergeordnete Aufgabe, die Funktionsfähigkeit des Qualitätsmanagementsystems einer Organisationseinheit zu gewährleisten.. Die Teams und der Datenfluss sind in Bild 2 schematisch dargestellt. Die Projektleiter berichten in regelmäßigem Turnus und in den Projektstatussitzungen an den Lenkungsausschuss und das ProjektbüroProjektbüroProjektbüro (auch: Project Office, Projektsekretariat) ist die für ein spezifisches Projekt zuständige Organisationseinheit, welche die Projektleitung bei allen administrativen Aufgaben unterstützt..

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Qualität in der Projektarbeit messen und steuern
Wie man systematische Schwächen in der Organisation und der Projektabwicklung frühzeitig erkennt und vermeidet, darüber wird in vielen Unternehmen häufig zu spät nachgedacht.

Alle Kommentare (1)

Emanuel
Flueck

Sehr nützlich, wenn man einen Projektmanagementprozess definieren und messbar machen soll. Gute praxisnahe Ideen. Die meiste Literatur zu diesem Thema ist theorielastig und wird zu wenig konkret.