In Zeiten globalen Wettbewerbs, aber auch teilweise stagnierender Märkte, lässt sich Wachstum häufig nur noch mit Hilfe von Unternehmenszusammenschlüssen, -übernahmen und Joint Ventures realisieren. So lag die weltweite Zahl der Unternehmenszusammenschlüsse in den Boom-Jahren 2006 und 2007 weltweit um mehr als 70% höher als 1995. Zielsetzung ist dabei neben der Erschließung neuer Märkte oder Technologien meist auch die Realisierung von Kostensynergien zwischen den fusionierenden Unternehmen.

Noch immer erfüllt jedoch die Mehrzahl der getätigten Transaktionen nicht die Erwartungen der Unternehmen, die Potenziale der beteiligten Unternehmen zu einem "besseren Ganzen" zu verbinden. Manche erweisen sich gar als komplette Fehlschläge. Dabei zeigt sich, dass Firmen, die ihre M&A-Aktivitäten ganzheitlich betrachten, den Integrationserfolg beträchtlich steigern können.

Die IT steht dabei im Mittelpunkt eines solchen umfassenden Ansatzes – nicht nur, weil IT-Basisdienste als Rückgrat der Firmenstruktur direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit haben. Vielmehr können organisationsübergreifende Geschäftsprozesse meist nur mit Hilfe der IT effizient entworfen und betrieben werden: Firmeninterne Kommunikation und Koordination greift umfänglich auf IT-Lösungen zurück, die IT ist essentiell an der Gestaltung und Umsetzung von Prozessinnovationen beteiligt.

Oftmals bildet daher die Effizienz und Geschwindigkeit der IT-Integration den Schlüssel zum Erfolg der Gesamtintegration: durch Quick Wins wie vereinfachter Kommunikation in der frühen Integrationsphase (Day1) ebenso wie durch die Bereitstellung von Software-Lösungen, welche exakt auf die Bedürfnisse der zusammengeschlossenen Geschäftsbereiche zugeschnitten sind. Dies lässt sich durch ein methodisches Vorgehen erreichen.

Zielsetzungen und Planungsphasen von M&A-Projekten

• M&A-Projekte haben das Ziel, ein Unternehmen zu schaffen, welches nach dem Projekt besser im Markt positioniert ist als die einzelnen Unternehmen vor dem Projekt. Die Unternehmensleitung definiert die Akquisitionsstrategie, die verschiedene Ziele verfolgen kann, z.B.: Verbesserung der Wettbewerbsposition durch Erweiterung der Geschäftstätigkeit, Vergrößerung des Marktanteils in einem bestimmten Segment, Zugang zu neuen Märkten und Finanzierungsmöglichkeiten.
• Ausbau von Synergien durch wertsteigernde Kombinationen der Ressourcen und Fähigkeiten des eigenen Unternehmens mit denen des Akquisitionskandidaten.
• Verbesserung des Managements und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts.

Die erwarteten Potenziale werden in Form einer konkreten Geldsumme beziffert. Ein M&A-Projektteam, das in der Regel mit Finanz-, Rechts- und Strategieexperten besetzt ist, bewertet dazu im Vorfeld des Projekts zunächst grob und qualitativ mögliche Synergiepotenziale des Kandidaten. Basis hierfür ist eine Marktanalyse, die konzeptionell auf die Suche geeigneter Kandidaten (Screening, vgl. Bild 1) ausgerichtet ist.

Die Transaktionsphase

Findet sich ein geeigneter Kandidat und wird ein Letter of Intent (LOI) abgeschlossen, setzt die Transaktionsphase ein. Im Rahmen einer so genannten "Due Diligence" (vgl. Bild 1) stellt der Verkäufer Informationen zur Verfügung, die über den Wert des zu übernehmenden Unternehmens vor dem Hintergrund der strategischen Ziele (Strategischer Fit) Auskunft geben und eine Einschätzung der Chancen und Risiken einer Übernahme im Hinblick der Synergieeffekte auf Käuferseite ermöglichen. Die Angaben dienen dem M&A-Projektteam als Grundlage für eine eingehendere Analyse dieser Potenziale. Das Projektteam nimmt eine Detailbewertung vor, bei der nicht nur die Annahmen für die strategische Entscheidung überprüft, sondern bereits Informationen bzgl. des Integrationsplans ermittelt werden.

Bereits an dieser Stelle ist eine Einbeziehung der IT-Abteilung unerlässlich, um schon im Vorfeld einer Integration die wichtigsten Applikationen und IT-Infrastruktur-Assets zu erfassen und den Integrationsaufwand schätzen zu können, sowie mögliche Risiken frühzeitig zu identifizieren. Integrationstiefe und Integrationsgeschwindigkeit haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Kosten. Als Ergebnis benennt das M&A-Projektteam konkrete Geldbeträge für die Synergien sowie für die Kosten des M&A-Projekts.

Ein IT-Due-Diligence-Team untersucht Organisation, Betrieb, Anwendungen und IT-Architektur des Kandidaten und benennt mögliche IT-getriebene Risiken, Aufwände und Effizienzgewinne.

Diese Synergien und Kosten gehen in die Ermittlung eines Kaufpreises ein, der aus der Sicht des akquirierenden Unternehmens ein Maximum bei den Vertragsverhandlungen mit dem Verkäufer darstellt. Nach Vertragsunterschrift und der kartellrechtlichen Prüfung des Mergers bzw. der Akquisition erfolgt ab dem Closing (Eigentumsübergang am Akquisitionskandidaten vom Verkäufer an den Käufer) die Umsetzung des M&A-Projekts in der Integrationsphase (Bild 1).

Bild 1: Generische Phasen des M&A-Prozesses.

Die Integrationsphase

Wie bereits erwähnt, sind nahezu alle Geschäftsprozesse von der IT abhängig. Deshalb treten gerade in der Integrationsphase die eigentlichen Schwierigkeiten zu Tage. Es gilt, die Geschäftsprozesse von der vernetzten Entwicklung neuer Produkte bis zur Abrechnung von Kundenaufträgen zusammenzuführen. Häufig existieren z.B. inkompatible Enterprise-Ressource-Planning-Systeme (ERP Systeme), welche bereits kurz nach Closing in ein gemeinsames Reporting überführt werden müssen, oder es werden verschiedene Buchhaltungsrichtlinien in verschiedenen Systemen verwendet, was zu Problemen bei den gesetzlich…