Praxisbeispiel Neuenfelder Maschinenfabrik

Mit Lean Management im Maschinenbau durch Krisen zurück auf Erfolgskurs

Der hervorragende internationale Ruf des deutschen Maschinenbaus beruht auf der hohen Qualität seiner Produkte. Dies genügt aber nicht mehr zum Überleben – nur durch kurze Lieferfristen und niedrige Preise kann er im internationalen Wettbewerb bestehen. Der traditionsreiche Schiffskran-Hersteller, die Neuenfelder Maschinenfabrik (NMF), stand durch sein traditionelles, werkstattorientiertes Produktionsverfahren kurz vor dem Abgrund. Mit Hilfe von Lean Management und seinen vielfältigen Methoden, wie z.B. Shopfloor-Management, Kanban und Hejiunka gelang es der neu eingesetzten Geschäftsführung jedoch, eine moderne, prozessorientierte Unternehmenskultur aufzubauen. Prof. Dr. Markus Dahm und Aaron Brückner schildern, wie die NMF auf diese Weise wieder wettbewerbsfähig wurde und Schiffskrane deutscher Produktion sogar nach China und Korea exportiert.

Die in Hamburg angesiedelte Neuenfelder Maschinenfabrik (NMF) ist eines der weltweit führenden Unternehmen für Schiffskrane. Bis 2012 war die NMF Tochter der SIETAS-Werft und wurde nach deren Insolvenz vom norwegischen Schiffsbauzulieferer TTS übernommen. Als Komplettanbieter bietet die NMF (http://www.ttsgroup.com/Companies/TTS-NMF) ihren Kunden alle Leistungen aus einer Hand an. Die hauseigene Produktion und Abwicklung gewährleisten die zügige Bearbeitung von Fertigungs-, Wartungs- und Reparaturarbeiten in hoher Qualität. Seit dem wirtschaftlichen Aufstieg Asiens ist China einer der größten Märkte des Unternehmens. Die NMF ist damit ein typischer Vertreter eines deutschen, mittelständischen Maschinenbauunternehmens, das aufgrund der Qualität seiner Produkte diese selbst in Ländern mit deutlich niedrigerem Lohnniveau erfolgreich absetzen kann.

Allerdings traf die Krise des Schiffbaus auch die NMF zunächst mit voller Härte. Um zu überleben und langfristig erfolgreich sein zu können wurden ab 2010 sowohl Unternehmensorganisation als auch Produktion einem tiefgreifenden Transformationsprozess unterworfen werden. Die traditionelle, nur auf das Produkt fokussierte Sichtweise der Beteiligten musste durch eine moderne, prozessorientierte Unternehmenskultur ersetzt werden. Mit Hilfe von Lean Management und seiner Methoden wie z.B. "Shopfloor-Management" und "Hejiunka" gelang es der neu eingesetzten Geschäftsführung, die Krise zu bewältigen und die NMF wieder flott zu machen.

Ertragseinbruch trotz Spitzenumsatzes

Im Geschäftsjahr 2010 erwirtschaftete die NMF mit 400 Mitarbeitern, davon 150 Leiharbeitskräfte (LAK), einen Rekordumsatz von 202,4 Mio. Euro. Der Anstieg um 75% im Vergleich zum Vorjahr war auf bestehende Lieferverpflichtungen aus aktuellen Aufträgen und aus verschobenen Altaufträgen aus dem Jahr 2008 zurückzuführen. Trotz dieses Rekordumsatzes und der höchsten Ablieferungsquote in der Unternehmensgeschichte (im letzten Quartal 2010 fünf Krane pro Woche), sank das Ergebnis um 15% auf 5,4 Mio. Euro.

Das Resultat war ein Austausch der Geschäftsführung noch im Jahr 2010, veranlasst durch den damaligen Vorstand der SIETAS-Gruppe. Die strategische Vorgabe war, die Unternehmen zu modernisieren. Man wollte weg vom alten "Werkstätten-Prinzip" hin zu modernen Industriekonzepten. "Lean" war dabei eine Option, aber keine grundsätzliche Ausrichtung des Vorstands. Ralf Ressel, zuvor Leiter für FuE bei der Zweibrücker Terex-Demag GmbH, einem der weltweit größten Mobilkranhersteller, wurde als Chief Executive Officer (CEO) angestellt. Als Chief Operating Officer (COO) wurde Goran Curic gewonnen, der unter anderem bei Siemens und Daimler jahrelange Erfahrungen im Bereich der Produktionsoptimierung durch schlanke und effiziente Prozesse gesammelt hatte.

Ausgangslage: veraltete Vorgehensweisen

Die beiden neuen Geschäftsführer analysierten die Betriebsabläufe des Unternehmens und identifizierten dabei große Herausforderungen. Die bisherige Geschäftsführung hatte ihren Tätigkeitsschwerpunkt auf den Vertrieb gelegt und dadurch die Innensicht, insbesondere die Produktion, vernachlässigt. Im Einzelnen identifizierten sie folgende Handlungsfelder:

Betriebssicherheit: Zu viele Unfälle

Im Durchschnitt ereignete sich jeden vierten Tag ein meldepflichtiger Unfall, darunter auch schwerere Unfälle, die zu Krankenhausaufenthalten führten. Das bestehende System verwaltete die Unfälle lediglich und leitete keine strukturierten Gegenmaßnahmen ein. Im Jahr 2010 beliefen sich die durch Unfälle verursachten Kosten auf 80.000 Euro. Die Untersuchungen

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