Mitarbeitermotivation zahlt sich aus: Preisgekröntes Projekt bei O2

Die Entwicklungszeit um 20% reduzieren, den größten bisherigen Kundenzuwachs erzielen und ein Rekordquartalsergebnis vorweisen – das gelang O2 mit seinem Projekt "Hermes", wobei der Bereich "Technical Delivery" einen entscheidenden Beitrag lieferte. Das Geheimrezept für die Höchstleistung hieß dort nicht Leistungsdruck und "Peitsche", sondern Motivation und "Zuckerbrot". Entscheidend für den Erfolg war, die Methoden zur Mitarbeitermotivation konsequent anzuwenden und sie zu einem integralen Bestandteil des Projektmanagements zu machen. Das Projekt "Hermes – Technical Delivery" erhielt dafür den deutschen PM Award 2005 der GPM. Josef G. Gigl beschreibt die Maßnahmen, die zur Motivationssteigerung beigetragen haben.

 

Mitarbeitermotivation zahlt sich aus: Preisgekröntes Projekt bei O2

Die Entwicklungszeit um 20% reduzieren, den größten bisherigen Kundenzuwachs erzielen und ein Rekordquartalsergebnis vorweisen – das gelang O2 mit seinem Projekt "Hermes", wobei der Bereich "Technical Delivery" einen entscheidenden Beitrag lieferte. Das Geheimrezept für die Höchstleistung hieß dort nicht Leistungsdruck und "Peitsche", sondern Motivation und "Zuckerbrot". Entscheidend für den Erfolg war, die Methoden zur Mitarbeitermotivation konsequent anzuwenden und sie zu einem integralen Bestandteil des Projektmanagements zu machen. Das Projekt "Hermes – Technical Delivery" erhielt dafür den deutschen PM Award 2005 der GPM. Josef G. Gigl beschreibt die Maßnahmen, die zur Motivationssteigerung beigetragen haben.

 

Der Erfolg eines Unternehmen hängt vom Erfolg seiner Projekte ab und deren Erfolg wiederum vom Einsatz und Engagement der einzelnen Mitarbeiter. Im Projekt "Hermes - Technical Delivery" ist es dem Mobilfunkanbieter O2 Germany gelungen, durch systematische Maßnahmen eine hohe Motivation der Mitarbeiter zu erzeugen und auf dieser Grundlage das ehrgeizige Projekt erfolgreich abzuschließen. Für diese Leistung erhielt O2 den deutschen PM Award 2005 der GPM. Der vorliegende Artikel beschreibt, wie die Mitarbeitermotivation und -führung im Projekt Hermes praktisch umgesetzt wurde.

Ausgangssituation

Das Projekt Hermes ging aus der Kooperation von O2 mit der Tchibo GmbH hervor. Ziel war es, gemeinsam ein Prepaid-Mobilfunkprodukt rechtzeitig zum Weihnachtsgeschäft 2004 auf den Markt zu bringen. Das Produkt sollte auf der Infrastruktur von O2 basieren, aber unter der Marke TCM verkauft werden. Trotz der Komplexität und der um 20% verkürzten Entwicklungszeiten konnte zum geplanten Verkaufsstart am 4.10.2004 ein qualitativ hochwertiges Produkt bereitgestellt werden. Das Projekt Hermes leistete damit einen wesentlichen Beitrag zum bislang stärksten Kundenzuwachs und einem der erfolgreichsten Quartalsergebnisse von O2.

O2 (Germany) GmbH & Co. OHG

O2  ist ein Unternehmen der O2

Gruppe mit ca. 10,1 Mio. Kunden sowie rund 4500 Mitarbeitern. Es bietet seinen Post- und Prepaid-Kunden über sein eigenes Mobilfunknetz sowie über ein Roaming-Abkommen mit T-Mobile Deutschland eine nahezu flächendeckende GSM-Versorgung in Deutschland. Darüber hinaus stellt das Unternehmen auf Basis der GPRS- und UMTS-Technologie innovative mobile Datendienste bereit. Die O2-Gruppe hat über 35 Millionen Kunden in Großbritannien, Irland, der Tschechischen Republik und Deutschland und ist Teil des spanischen Telekommunikationskonzerns Telefonica S.A.

In der Projektarbeit bei O2 hatte der einzelne Mitarbeiter schon immer einen hohen Stellenwert. Zur Projektkultur gehörten klassische Motivatoren wie Kick-off-Workshops, Teambuilding-Maßnahmen oder Feedback-Gespräche am Ende eines Projekts – ihre Durchführung hing aber von den Erfahrungen der einzelnen Projektmanager ab. Im Projekt Hermes wandte unser Projektmanagement-Team diese Verfahren erstmals systematisch und zum Teil standardisiert an. Dabei orientierten wir uns am GPM-Modell für Project Excellence, das einen besonderen Fokus auf den Mitarbeiteraspekt legt. Es unterscheidet die vier Kernbereiche Zielorientierung und -entwicklung, Mitarbeiterorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit und Führung. Im Folgenden wird die projektspezifische Umsetzung anhand dieser vier Kernbereiche erläutert.

Projekt Organisation - Aufgaben und Rollenverständnis

Um die angewandten Methoden und Verfahren besser verstehen zu können, wird zunächst die Organisationsstruktur des Projekts Hermes vorgestellt.

Projekte bei O2 werden in einer Matrix-Organisation abgewickelt. Der Mitarbeiter ist im Rahmen seiner Projektaufgabe fachlich dem Projektmanager unterstellt, disziplinarisch bleibt er der jeweiligen Linie zugeordnet. Der Mitarbeiter ist gegenüber dem Projektmanager dafür verantwortlich, sein Arbeitspaket inhaltlich richtig, vollständig und rechtzeitig abzuliefern. Dieses Rollenverständnis ist im Projektmanagement-Handbuch hinterlegt und wird in einer so genannten Project Requirements Definition (PRD) festgehalten. Die PRD ist somit das auf das jeweilige Projekt zugeschnittene Abwicklungshandbuch.

Von jedem Mitarbeiter wird erwartet, dass er sich in das Projekt einbringt und aktiv an der Planung und Steuerung mitwirkt. Dieser Prozess kann und muss vom Projektmanager durch entsprechende Führungs- und Motivationsmethoden unterstützt werden.

Bild 1: Organigramm für das Projekt Hermes.

Zielorientierung und -entwicklung

Wie bei allen Projektvorhaben bestimmen die Ziele bezüglich der Funktionalitäten, der Zeit und der Kosten im Wesentlichen die Aufgabenstellung und den Inhalt des Projekts. Neben diesen "harten" Fakten müssen aber auch die Interessen der Stakeholder, des Auftraggebers und besonders auch der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Die Mitarbeiter beeinflussen mit ihrer Leistung die Projektarbeit wesentlich und sind damit ein entscheidender Faktor für das Gelingen eines Projekts. Die Zielorientierung und -entwicklung muss deshalb auch die Interessen der Mitarbeiter umfassen.

Stakeholderanalyse

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