Project Management Offices (PMOs) existieren mittlerweile in vielen Unternehmen. Sie gehören vielerorts zur Ablaufsicherung des Projektmanagements.Die Gründe dafürsind meist sehr ähnlich. Abbruch von Projekten, Mangel an einheitlichen Planungsstandards, Überlastung von Ressourcen mangels Transparenz, unzureichende Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management, kategorische Minimierung von Projektbudgets und unterentwickelte Controlling-Prozesse stellen gängige Beispiele dar.

Sie alle haben gemein, dass es vor der Einführung eines Project Management Offices im Unternehmen meist keine zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen gibt und - was noch wichtiger ist - dass Projektmanagement nach wie vor nicht als Kernkompetenz gesehen wird. Infolge dessen wurde es auch nicht ausreichend gefördert.

In diesem Beitrag erfahren Sie, was Sie bei der Einrichtung eines Project Management Offices bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.

Organisatorische Positionierung im Unternehmen

Bei der Einführung bzw. weiteren Verankerung eines Project Management Offices stellen sich zwei zentrale Fragen:

1. Wo positioniert man ein PMO am sinnvollsten?
2. Mit welchen Mandaten bzw. Aufgaben betraut man es am besten?

Von der aufbauorganisatorischen Positionierung eines PMOs (vgl. Bild1) hängt oft der Einfluss, meist das Ansehen und immer die wahrgenommene Relevanz des Unternehmens-Projektmanagements ab.

Bild 1: Organisatorische Gestaltungsformen der PMOs.

Während auf der untersten Stufe (Level 1) Project Management Offices für die Unterstützung einzelner Projekte gebildet werden (man spricht in diesem Fall sogar meist von einem "Project Office"), ergibt sich auf Level 2 bereits übergreifende Verantwortung über alle Projekte eines Bereichs hinweg.

Damit wächst einerseits der Verantwortungsbereich, zugleich wird ein erweitertes Dienstleistungsportfolio sinnvoll. Auf der höchsten hierarchischen Stufe (Level 3) erlangt das PMO globale Verantwortung für alle Projekte im Unternehmen - und zwar im Sinne der Betreuung und Transparenz, nicht jedoch im Sinne einer Durchführungsverantwortung.

Als Sonderfall im internationalen Konzernumfeld bietet sich noch die Erweiterung zum sogenannten Corporate PMO an, das konzernweit die vorgelagerte Instanz zu einzelnen Enterprise PMOs in Ländergesellschaften ist.

Anforderungen an die Mitarbeiter

Die einzelnen Stufen setzen für ihre Leistungsfähigkeit neben bestimmten aufbauorganisatorischen Anforderungen ebenso Anforderungen an die fachliche Qualifikation der eingesetzten Mitarbeiter.

• Auf Level 1 ist der Projektmanagement-Generalist gefragt, der über sein Wissen und seine praktische Erfahrung über die einzelnen Projektphasen eine effektive Unterstützung des Projektleiters wird.
• Auf Level 2, wo es um übergreifende Funktionen geht, nimmt die Aufgabenbreite und -tiefe zu. Das heißt: Es bietet sich eine funktionsorientierte Hierarchie an, in der Spezialisten für Controlling, Coaching usw. eingesetzt werden können.
• Auf Level 3 verstärkt sich die Notwendigkeit zu einer weiter gefassten funktionsorientierten Aufbauorganisation des Project Management Offices. Die in einem PMO eingesetzten Mitarbeiter sollten in ihren Aufgabenbereichen über eine solide Reputation im Unternehmen verfügen, um sicherzustellen, dass sie als glaubwürdig empfunden werden.

Wieviele Mitarbeiter das Project Management Office umfassen sollte, hängt von der Anzahl der zu betreuenden Projekte, der Aufgabenbreite und der Aufgabentiefe ab.

Best Practice für die Aufbauorganisation

Als Best Practice für die aufbauorganisatorische Positionierung erweist sich am sinnvollsten, das PMO auf Level 3 einzusetzen. Projektmanagement hat in diesem Fall unternehmensweite Gültigkeit und es gibt eine universelle PM-Anlaufstelle im gesamten Unternehmen. Im Vordergrund steht die Betreuung der Projekte in ihrer Gesamtheit (als Portfolio) und nicht das Management einzelner Projekte. Ferner werden Reibungsverluste durch unterschiedliche, auf Fachbereichsgrenzen beschränkte Projektmanagement-Ansätze vermieden.
In jüngster Zeit ist häufig eine "Beförderung" eines Bereichs-PMOs (Level 2) zum PMO auf Unternehmenslevel (Level 3) zu verzeichnen. Aufgaben verändern sich, mehr Mitarbeiter kommen dazu und das Office ist nach dem entsprechenden Level strukturiert. Unternehmen gehen diesen Weg zum Beispiel dann, wenn sich ein Project Management Office für einen Bereich besonders bewährt hat und die Effekte nun auf das Gesamtunternehmen übertragen werden sollen.

Dies hängt einerseits von den persönlichen Karriereschritten des PMO-Verantwortlichen ab, andererseits von der Erkenntnis, dass Projektmanagement nicht nur Sache eines Bereichs ist, sondern seinen vollen Nutzen nur auf Gesamtunternehmensebene entfalten kann. Entsprechend gibt es auch bereits in einigen Unternehmen einen CPO: den Chief Project Management Officer. Seine Hauptaufgabe ist die ergebnisverantwortliche Gesamtsteuerung des Unternehmens-Projektportfolios.

Aufgaben und Mandate

Die Aufgaben- und Mandatswahl für ein Project Management Office hängt stark von seiner hierarchischen Positionierung ab. Je nach Verankerungsstufe (vgl. Bild 1) ergeben sich andere Anforderungen und Aufgabenfelder.

Level 1

Auf Level 1 beziehen sich die Aufgaben neben allgemeinen Diensten zur Bereitstellung der Infrastruktur, wie z.B. Erstellung und Pflege eines Projektleitfadens, Einrichtung und Betreuung des PM-Tools, Bereitstellung von weiteren PM-Methoden im wesentlichen auf die Einzelprojektberatung und das Einzelprojekt-Controlling. Zielgruppe des PMOs sind die Projektleiter (vgl. Bild 2).

Als Schnittstelle zwischen der Einzelprojektsicht und der Multiprojektsicht erhält das PMO mit dem Ressourcen-Management eine übergreifende Aufgabe. Hier gilt es, in Abhängigkeit der hierarchischen Position die Ressourceneinplanung und -steuerung für eine Abteilung oder einen Bereich zu vollziehen.

Bild 2: Aufgabenfelder der PMOs.

Level 2

Auf Level 2 zählt zusätzlich zu den zuvor genannten Aufgaben das Programm-Management zu den Kernaufgaben von PMOs. Als Programm wird dabei ein Bündel von Projekten mit dem gleichen Hauptziel betrachtet. Der Nutzen des Project Management Offices liegt bei dieser Aufgabe darin, dass Methoden der Einzelprojektbetreuung, des -Controllings sowie der Multiprojektsteuerung verbunden mit dem Wissen über die sonstigen Abteilungs- und Bereichsprojekte effizient zum Einsatz gebracht werden können.

Level 3

Auf Level 3 wird das Programm-Management so ausgeweitet, dass nicht mehr einzelne Programme im Mittelpunkt stehen, sondern die Gesamtheit aller Programme und sonstigen Projekte. Hier hat das Project Management Office die Aufgabe, eine zielgerichtete Steuerung des gesamten Projektportfolios zu gewährleisten.

Bezogen auf die Aufgaben und Mandate hat sich der Einsatz eines PMOs im Programm-Management und Portfolio-Management bewährt. Als Best Practice gilt dieser Einsatzbereich derzeit besonders für Bereichs-PMOs auf Level 2.

Bevor ein PMO diese Aufgaben jedoch ausfüllen kann, muss solide Erfahrung im Bereich der Einzelprojektbetreuung vorhanden sein. Sonst kann eine übergreifende Zuständigkeit, gepaart mit einem hohen inhaltlichen Anspruch nicht seriös im Unternehmen umgesetzt werden.

Wenn das PMO selbst diese Erfahrung noch nicht hat, müssen die Verantwortlichen dies durch die Erfahrungen entsprechender Mitarbeiter ersetzen. Insofern stellt sich bei der personellen Besetzung eines PMOs immer auch die Frage nach der Projekt- und Projektmanagement-Erfahrung der Mitarbeiter.Zusammenfassend lässt sich sagen: Project Management Offices entwickeln sich hinsichtlich ihrer hierarchischen Position im Unternehmen in Richtung Enterprise PMO und übernehmen hier zunehmend die Multiprojekt- bzw. Gesamtsicht auf die laufenden Projekte. Entsprechend liegt der Hauptfokus der Aufgaben und Mandate im Bereich des Portfolio-Managements.