Project Management Offices im Unternehmen einführen

Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.

Project Management Offices im Unternehmen einführen

Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.

Project Management Offices (PMOs) existieren mittlerweile in vielen Unternehmen. Sie gehören vielerorts zur Ablaufsicherung des Projektmanagements.Die Gründe dafürsind meist sehr ähnlich. Abbruch von Projekten, Mangel an einheitlichen Planungsstandards, Überlastung von Ressourcen mangels Transparenz, unzureichende Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management, kategorische Minimierung von Projektbudgets und unterentwickelte Controlling-Prozesse stellen gängige Beispiele dar.

Sie alle haben gemein, dass es vor der Einführung eines Project Management Offices im Unternehmen meist keine zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen gibt und - was noch wichtiger ist - dass Projektmanagement nach wie vor nicht als Kernkompetenz gesehen wird. Infolge dessen wurde es auch nicht ausreichend gefördert.

In diesem Beitrag erfahren Sie, was Sie bei der Einrichtung eines Project Management Offices bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.

Organisatorische Positionierung im Unternehmen

Bei der Einführung bzw. weiteren Verankerung eines Project Management Offices stellen sich zwei zentrale Fragen:

  1. Wo positioniert man ein PMO am sinnvollsten?
  2. Mit welchen Mandaten bzw. Aufgaben betraut man es am besten?

Von der aufbauorganisatorischen Positionierung eines PMOs (vgl. Bild1) hängt oft der Einfluss, meist das Ansehen und immer die wahrgenommene Relevanz des Unternehmens-Projektmanagements ab.

Bild 1: Organisatorische Gestaltungsformen der PMOs.

Während auf der untersten Stufe (Level 1) Project Management Offices für die Unterstützung einzelner Projekte gebildet werden (man spricht in diesem Fall sogar meist von einem "Project Office"), ergibt sich auf Level 2 bereits übergreifende Verantwortung über alle Projekte eines Bereichs hinweg.

Damit wächst einerseits der Verantwortungsbereich, zugleich wird ein erweitertes Dienstleistungsportfolio sinnvoll. Auf der höchsten hierarchischen Stufe (Level 3) erlangt das PMO globale Verantwortung für alle Projekte im Unternehmen - und zwar im Sinne der Betreuung und Transparenz, nicht jedoch im Sinne einer Durchführungsverantwortung.

Als Sonderfall im internationalen Konzernumfeld bietet sich noch die Erweiterung zum sogenannten Corporate PMO an, das konzernweit die vorgelagerte Instanz zu einzelnen Enterprise PMOs in Ländergesellschaften ist.

Anforderungen an die Mitarbeiter

Die einzelnen Stufen setzen für ihre Leistungsfähigkeit neben bestimmten aufbauorganisatorischen Anforderungen ebenso Anforderungen an die fachliche Qualifikation der eingesetzten Mitarbeiter.

  • Auf Level 1 ist der Projektmanagement-Generalist gefragt, der über sein Wissen und seine praktische Erfahrung über die einzelnen Projektphasen eine effektive Unterstützung des Projektleiters wird.
  • Auf Level 2, wo es um übergreifende Funktionen geht, nimmt die Aufgabenbreite und -tiefe zu. Das heißt: Es bietet sich eine funktionsorientierte Hierarchie an, in der Spezialisten für Controlling, Coaching usw. eingesetzt werden können.
  • Auf Level 3 verstärkt sich die Notwendigkeit zu einer weiter gefassten funktionsorientierten Aufbauorganisation des Project Management Offices. Die in einem PMO eingesetzten Mitarbeiter sollten in ihren Aufgabenbereichen über eine solide Reputation im Unternehmen verfügen, um sicherzustellen, dass sie als glaubwürdig empfunden werden.

Wieviele Mitarbeiter das Project Management Office umfassen sollte, hängt von der Anzahl der zu betreuenden Projekte, der Aufgabenbreite und der Aufgabentiefe ab.

Best Practice für die Aufbauorganisation

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