Risikomanagement – rechtzeitig und mit Augenmaß

Ganzheitliches, womöglich sogar projektübergreifendes Risikomanagement befürworten alle Projektbeteiligten, wenn sie danach gefragt werden, so Jürgen Baumeister. In der Realität wird dem Risikomanagement in Projekten jedoch immer noch ein zu geringer Stellenwert eingeräumt. Das kostet wertvolle Ressourcen. Anhand unterschiedlicher Praxisbeispiele beschreibt der Autor, welche Konsequenzen der nachlässige Umgang mit Risiken haben kann und wie hier kostspielige und nervenzehrende Umwege hätten vermieden werden können. Er zeigt, welchen Nutzen proaktives und kontinuierliches Risikomanagement sowie das Erfassen von Risiken in einer Datenbank für Ihr Unternehmen stiftet.

 

Risikomanagement – rechtzeitig und mit Augenmaß

Ganzheitliches, womöglich sogar projektübergreifendes Risikomanagement befürworten alle Projektbeteiligten, wenn sie danach gefragt werden, so Jürgen Baumeister. In der Realität wird dem Risikomanagement in Projekten jedoch immer noch ein zu geringer Stellenwert eingeräumt. Das kostet wertvolle Ressourcen. Anhand unterschiedlicher Praxisbeispiele beschreibt der Autor, welche Konsequenzen der nachlässige Umgang mit Risiken haben kann und wie hier kostspielige und nervenzehrende Umwege hätten vermieden werden können. Er zeigt, welchen Nutzen proaktives und kontinuierliches Risikomanagement sowie das Erfassen von Risiken in einer Datenbank für Ihr Unternehmen stiftet.

 

Jedes Mal, wenn ich als Projektleiter kurz vor dem Abschluss eines Projekts stand, freute ich mich bei einer Tasse Kaffee über die Erfolge – schließlich steckt auch in mir immer noch ein kleiner Junge – und ärgerte mich über die Misserfolge. Auch überlegte ich: "Was kannst Du beim nächsten Mal besser machen, damit es nicht zu diesen Misserfolgen kommt und auch der ein oder andere Umweg im Projekt beim nächsten Mal vermieden werden kann?" Die entstandenen Ideen diskutierte ich anschließend in der Lessons-learned-Sitzung mit meinem Projektteam.

Wir waren uns einig, dass wir durch ein besseres Risikomanagement (RM) einige Misserfolge und Umwege hätten vermeiden können. Diskussionen darüber, wie genau dieses Risikomanagement aussehen sollte, mündeten in der Erkenntnis, dass es nahezu beliebig ist, wie das Risikomanagement im Detail ausgestaltet ist. Wesentlich ist jedoch, dass zu Projektbeginn überhaupt konsequent mögliche negative Ereignisse betrachtet und dafür Lösungen entwickelt werden und dass auch im Projektverlauf, gerade bei Änderungen, immer wieder die Risiken aufs Neue geprüft werden.

Beim Risikomanagement muss unterschieden werden, ob hauptsächlich technische Risiken, z.B. mit Hilfe einer Design-FMEA, betrachtet werden oder eine ganzheitliche, womöglich sogar projektübergreifende Risikobetrachtung stattfindet. Die Design-FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), d.h. die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, verfolgt das Ziel, präventiv Fehler zu vermeiden, beschränkt sich aber auf die technischen Risiken, die bei Bauteilen auftreten können. Andere negative Einflüsse ("Störungen") auf das Projekt, die bei einer ganzheitlichen Risikobetrachtung berücksichtigt werden müssten, bleiben ausgeblendet. Dies können wie z.B. veränderte Kundenanforderungen, Lieferverzug, sich ändernde Umweltfaktoren, wie z.B. Gesetzesänderungen, oder z.B. in der Luftfahrtindustrie steigende Kerosinpreise sein, welche eine Fluggesellschaft zwingen, zusätzliche Passagierplätze in einem Flugzeug vorzusehen, das bereits fertig geplant war oder sogar schon gebaut wird.

Risikomanagement, das "Stiefkind" des Projektmanagements

Wenn ich mich als Projektleiter während der Auftragsklärung mit dem Auftraggeber, den Projektpromotern oder auch den Projektgegnern darüber unterhielt, wie notwendig es sei, für jedes Projekt auch vorab die Risiken zu ermitteln und bewerten, bekräftigten dies alle. Aussagen wie "Ja, das Betrachten der Risiken ist essentiell und enorm wichtig für den Projekterfolg!" und "Ohne das Wissen über Projektrisiken ist es unverantwortlich, ein Projekt zu starten!" begegneten mir immer wieder. Aber auch ein projektbegleitendes Risikomanagement, bei dem die möglichen Risiken im Projektverlauf immer wieder betrachtet werden, wurde von allen als wesentlich angesehen, besonders bei Entwicklungsprojekten.

Das gelebte Risikomanagement sieht jedoch meiner Erfahrung nach häufig ganz anders aus, denn diesem Thema wird immer noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt: Dies beginnt im einzelnen Projekt mit dem mangelnden Risikobewusstsein des Projektleiters und des Teams, geht weiter mit fehlenden PM-Standards im Unternehmen, die ein Risikomanagement einschließen würden, und endet beim schwach ausgeprägten Bewusstsein der Geschäftsführer für den Nutzen eines Risikomanagements.

"Risikomanagement" in der Kaffeepause

So ist ein Luftfahrtunternehmen, welches für seine Entwicklungsprojekte lediglich eine technische Risikobetrachtung durchführt, hinsichtlich seines RM-Reifegrads schon sehr weit, wenn ich dies mit dem Risikomanagement in verschiedenen anderen Branchen vergleiche, wie z.B. der Verpackungs- oder auch der Mineralölindustrie.

Vor einigen Jahren hielten es sowohl die Geschäftsführung des ausführenden Unternehmens als auch der Kunde eines Entwicklungsprojekts aus der Verpackungsindustrie für nicht erforderlich, Risikomanagement zu betreiben. Für einen Weltmarktführer aus der Zigarettenindustrie entwickelten wir eine Maschine, die das Zigarettenpapier in Form von Endlospapier an die Zigarettendrehmaschinen übergeben sollte. Selbst als ich als Projektleiter während der Status-Meetings besorgt hinterfragte, inwieweit diese technisch realisierbar sei, wurde dies von der Geschäftsleitung mit flapsigen Kommentaren abgetan, wie z.B. "Ach, das kriegen wir schon irgendwie hin!". Dabei gab es zu diesem Zeitpunkt keine vergleichbare Maschine am Markt, die bei den geforderten Papiergeschwindigkeiten zwei Zigarettenpapiere ohne Maschinenstillstand miteinander verbunden hätte.

Die Risiken wurden lediglich auf dem Flur während der Kaffeepause von den Projektmitarbeitern angesprochen in Form von allgemeinen Kommentaren, wie "Ich weiß nicht, wie ich das in der vorgegebenen Zeit alles schaffen soll. Wir haben einfach zu wenig Ressourcen!" oder "Hm, ich habe wirklich keine Ahnung, wie ich das technisch umsetzen soll. Ich glaube, das geht einfach nicht!" Letztlich war es dem Spieldrang und dem persönlichen Engagement einzelner Ingenieure zu verdanken, dass diese in intensiver zusätzlicher Wochenendarbeit doch noch eine technische Lösung fanden.

Frühzeitiges Risikomanagement schont Ressourcen und Nerven

Nun können am Projekt Beteiligte einwenden: "Was soll's. Es hat doch letztlich alles geklappt!" Stimmt. Aber hätte man einige Risiken im Vorfeld genauer betrachtet, hätte das Projekt wesentlich ressourcen- und nervenschonender durchgeführt werden können. Diverse, vom Kunden einberufene Eskalationsmeetings wären nicht erforderlich gewesen. Im Gegenteil, wir hätten dem Kunden signalisieren können: "Wir machen uns frühzeitig Gedanken über mögliche Risiken" – und hätten damit…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (3)

Walter
Plagge
Dipl.-Phys.

Mit Ihren Aussagen zur Wichtigkeit und zur tatsächlichen Vernachlässigung von Risikomanagement in der Praxis stimme ich überein. Aber Ihre Beispiele 2 und 3 sind m. E. nicht gut gewählt. Denn hier handelt es sich nicht um Risiken, sondern um Probleme. Problem Nr. 2: Die Produzierbarkeit wurde nicht geprüft. Problem Nr. 3: Ein Materialtest wurde nicht durchgeführt. D.h. ein Manager und ein Techniker haben ihren jeweiligen Job nicht gemacht. Hätten sie es rechtzeitig getan, wären eindeutige Aussagen möglich gewesen, z.B. die, dass eine Armlehne die geforderte Belastung definitiv nicht aushält. Ich empfehle deshalb, wenn man sich Fragen zum Projekt stellt, 3 Listen anzulegen und zu pflegen: 1) Probleme, die man lösen muss, 2) offene Punkte, die man klären muss, und 3) Risiko-Ereignisse, die auch nach Untersuchung eine Eintrittswahrscheinlichkeit von ungleich 100 % haben. So kann man die wirklichen Risiken trennen von "schlampiger Arbeit".

 

Markus
Geromiller

Ich kann Herrn Plagge nicht ganz zustimmen. In Basel II werden operationelle Risiken definiert als "Risiko von finanziellen Verlusten für das Unternehmen, die unmittelbar aus Unzulänglichkeiten oder Fehlern, bedingt durch technische Ressourcen, Menschen, Organisation oder externe Faktoren, in Prozessen oder Kontrollen entstehen." Das bedeutet für Beispiel 2, dass das Risiko besteht, dass genau der Prozess "Produzierbarkeit prüfen" nicht oder nur unzureichend durchgeführt wird. Daraus ergibt sich dann das Problem (Risikoauswirkung), dass die Armlehne teurer und schwerer wird. Aber letztendlich ist es ein philosophisches Betrachtungsproblem und der Vorschlag von Herrn Plagge ist pragmatisch.

 

Jürgen
Baumeister

Ich denke, die Einstufung der genannten Beispiele als Risiken ist durchaus ok und definitionsgemäß. Letztendlich ist das Eintreten eines Risikos auch immer das nicht erwartungsgemäße Verhalten eines Glieds in der Kette. Dieses Glied kann eine Maschine sein, aber halt auch ein Mensch. In beiden genannten Beispielen sind im Vorfeld Maßnahmen zur Risikoeinschätzung durchgeführt worden. Im Beispiel 2 wurde die Produzierbarkeit des Materials von einem internen Team abgeschätzt, das anstelle der kostenintensiven Materialuntersuchung eine erfahrungsbasierte Abschätzung getroffen hat. Weiterhin hat man sich für die Strategie „transfer“ – also das Risiko an eine Dritte Partei vergeben – entschieden. Dass das Ergebnis letztendlich nicht das erhoffte und gewünschte war, liegt möglicherweise an der falschen Einschätzung des Expertenteams, eventuell aber auch an einer Selbstüberschätzung des Lieferanten. Vergleichbares ist in Beispiel 3 erfolgt. Entscheidend für mich ist aber nicht, jemandem zu sagen „Du hast einen Fehler gemacht!“, denn ich gehe davon aus, niemand macht Fehler aus Böswilligkeit heraus. Viel wichtiger für mich war und ist, zu überlegen, welche Maßnahmen erfolgen müssen, damit die Einschätzungen zukünftig besser sind. In diesen konkreten Fällen wurde teilweise schon mit Checklisten mittels technischer Projektrisikoanalyse / FMEA gearbeitet. Weiterhin wurde ein Lessons-Learnt-Meeting vor dem Projektabschluss eingeführt, in dem jeder Mitarbeiter seine persönlichen Einschätzungen zu „was ist gut gelaufen“ und „was ist weniger gut gelaufen“ kommunizieren kann. Die Resultate dieses Meetings sollen auch immer wieder zur Aktualisierungen der Checkliste der technischen Projektrisikoanalyse führen. Letztendlich ist es jedoch aus meiner Sicht am Wichtigsten, jeden Mitarbeiter immer und überall zu ermutigen, seine Bedenken auch äußern zu können und auf den Mitarbeiter zu hören. Dies muß unser Ziel sein und das sehe ich als eine der Hauptaufgaben des Projektleiters!