So managen Sie geographisch verteilte Projekte

Das "virtuelle Projekt", ähnlich wie das heute schon vielfach experimentierte "virtuelle Unternehmen", kann sich als das zukünftige Projektmodell erweisen. Eine Vorform davon, das geographisch verteilte Projekt, ist inzwischen häufig anzutreffen und wirft neue Herausforderungen und Chancen für das Projektmanagement auf.

 

So managen Sie geographisch verteilte Projekte

Das "virtuelle Projekt", ähnlich wie das heute schon vielfach experimentierte "virtuelle Unternehmen", kann sich als das zukünftige Projektmodell erweisen. Eine Vorform davon, das geographisch verteilte Projekt, ist inzwischen häufig anzutreffen und wirft neue Herausforderungen und Chancen für das Projektmanagement auf.

 

Warum wird ein Projekt auf verschiedene Standorte verteilt?

Für die Durchführung eines Projekts mit anspruchsvollem Ziel ist es entscheidend, ein entsprechend qualifiziertes Projektteam aufzustellen. Dazu werden diejenigen Personen bzw. Unternehmen ausgewählt, die das erforderliche Maß an Know-how und Erfahrung für das Projekt mitbringen. Auf einem zunehmend globalisierten Markt sind die so zusammenkommenden Projektmitarbeiter oft geographisch auf verschiedene Standorte, nicht selten auch über die ganze Welt verteilt. Ein geographisch verteiltes Projekt entsteht also, wenn sich das Projektteam aus einem standortübergreifenden Ressourcen-Pool bildet und die Durchführung des Projekts infolge dessen an verschiedenen Standorten stattfindet. Dabei können sich Projektmitarbeiter sowohl aus unterschiedlichen Niederlassungen eines Unternehmens als auch aus verschiedenen Unternehmen zusammensetzen.

Die geographische Verteilung zeigt demnach häufig die Komplexität des Projekts. Dies lässt sich besonders in der wissenschaftlichen Forschung belegen, in der viele Vorhaben sogar eine weltweite Kooperation voraussetzen.

In einer geographisch verteilten Projektorganisation ist eine effiziente Projektdurchführung nur mit den Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie zu gewährleisten. Auf der anderen Seite kann in solchen verteilten Umgebungen die Technologie nicht das ganze Spektrum kooperativer Projektarbeit, von formal geregelten Vorgängen bis zu unstrukturierten, informellen Abläufen, abdecken.

Konsequenzen der geographischen Verteilung

Bildet sich das Projektteam aus Gründen der Qualifikation der Projektmitarbeiter aus standortübergreifenden Ressourcen, ist es für die Projektdurchführung vor allem eine Kostenfrage, das so gebildete Projektteam während der ganzen Projektlaufzeit zusammenzuhalten. Dazu kommen noch typischerweise Probleme bzgl. der Logistik, der Infrastruktur und nicht zuletzt, der Mobilität der Projektmitarbeiter. Darüber hinaus ist es oft so, dass viele Projektmitarbeiter gleichzeitig in verschiedenen Projekten mitwirken oder aber parallel weitere Aufgaben auszuführen haben, so dass sie nur am eigenen Standort für eine Mitarbeit zur Verfügung stehen.

Die geographische Verteilung ermöglicht deshalb in vielen Fällen überhaupt erst die Durchführung eines Vorhabens in Form eines Projekts. Wird aber ein Projekt an verschiedenen Standorten abgewickelt, stellen sich deswegen viele Anforderungen an das Projektmanagement, die über das übliche Maß bei einem normalen Projekt hinausgehen. Folgende Aspekte verdienen in diesem Kontext besonders Beachtung:

  • Der Projektauftrag und - besonders bei einem unternehmensübergreifenden Projekt - die vertragliche Vereinbarung bzgl. des Budgets, der Laufzeit, der Abnahmen der Ergebnisse und vor allem der Mitwirkung von standortübergreifenden Projektmitarbeitern muss klar ausgelegt sein.
  • Die Projektplanung und -verfolgung ist an die geographische Verteilung anzupassen: von der Zerlegung und Bildung von Arbeitspaketen über die Fortschritts- und Aufwandskontrolle bis zum Berichtswesen.
  • Die Projektorganisation hat sich ebenfalls auf die verteilten Standorte auszurichten, vor allem bei den Belangen der Kommunikation und der Handhabung der Projektergebnisse. Eine besondere Rolle kommt dabei der Kommunikationsinfrastruktur des Projekts zu, denn davon hängen die erfolgreiche Zusammenarbeit der Standorte und - nicht minder wichtig - die Kosten ab.
  • Kommen Projektmitarbeiter standort- und unternehmensübergreifend zusammen, so sind die damit zu erwartenden verschiedenen Kommunikations- und Entscheidungskulturen zu berücksichtigen.

Wichtige Aspekte für das Projektmanagement

Projektauftrag und weitere vertragliche Vereinbarungen

Besonders bei einem unternehmensübergreifenden Projekt ist eine klar definierte und juristisch einwandfrei dokumentierte vertragliche Vereinbarung z.B. bzgl. des Budgets, der Laufzeit, der Abnahmen der Ergebnisse und vor allem der Mitwirkung von standortübergreifenden Projektmitarbeitern sehr wichtig. Dies schafft von vornherein eine gute Grundlage für die Zusammenarbeit, für die Organisation des Projekts (Eskalationswege etc.) und hilft, unnötige Reibungsverluste zu vermeiden.

Sind verschiedene Unternehmen im Projekt involviert, stellt sich spätestens nach Projektende die Frage nach den Verwertungs-möglichkeiten der Ergebnisse. Dies ist ebenfalls eindeutig zu regeln, sollte es voraussehbar sein, dass bei der Ergebniserarbeitung unter anderem unternehmensrelevante Informationen (z.B. Patente) einfließen.

Schließlich ist die Frage nach der Haftung im Schadens- oder Nichterfüllungsfall ebenfalls juristisch klar auszulegen.

Projektplanung und -verfolgung

Wichtig für ein geographisch verteiltes Projekt ist zunächst eine - in Bezug auf die Projektstandorte - klare Aufgabenverteilung und -abgrenzung. Ziel ist es dabei, dass die Projektstandorte möglichst autark arbeiten können. Dazu sollte bei der Projektplanung generell darauf geachtet werden, dass jeweils für einen Projektstandort die Aufgaben inhaltlich möglichst geschlossen und vom Umfang her nicht zu sehr in die Tiefe untergliedert werden. Je nach Projektumfang kann auch die Bildung von Teilprojekten sehr sinnvoll sein.

Bei der Aufgabenverteilung empfiehlt es sich, auf folgende Punkte zu achten:

  • Face-to-face-Interaktionen wie Gespräche und Diskussionen stellen die ganzheitlichste Form der Kommunikation dar und bleiben für viele Projektaufgaben unverzichtbar. Deshalb sind Zusammenkünfte von Projektmitarbeitern aus verschiedenen Standorten regelmäßig einzuplanen, insbesondere bei wichtigen inhaltlichen…

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