Steigende Zahl von Projekten erfordert neue Managementansätze Standards für das Multiprojektmanagement

Die übergeordnete Koordination einer wachsenden Zahl von Projekten in einem Unternehmen ist eine komplexe Aufgabe. Standards für das Multiprojektmanagement (MPM) sollen dabei helfen. Nach einer Definition und Abgrenzung des Begriffs "MPM" beschreibt Reinhard Wagner die deutschen und internationalen MPM-Standards, nennt die jeweiligen Zielgruppen und zeigt ihre Einsatzmöglichkeiten auf.

 

Steigende Zahl von Projekten erfordert neue Managementansätze Standards für das Multiprojektmanagement

Die übergeordnete Koordination einer wachsenden Zahl von Projekten in einem Unternehmen ist eine komplexe Aufgabe. Standards für das Multiprojektmanagement (MPM) sollen dabei helfen. Nach einer Definition und Abgrenzung des Begriffs "MPM" beschreibt Reinhard Wagner die deutschen und internationalen MPM-Standards, nennt die jeweiligen Zielgruppen und zeigt ihre Einsatzmöglichkeiten auf.

 

Projektmanagement ist heute branchenübergreifend in den meisten deutschen Unternehmen etabliert. Eine Vielzahl von Standards ist verfügbar, so z.B. nationale und internationale Normen, branchenspezifische Richtlinien und Empfehlungen sowie innerbetriebliche Regelungen in Form von Projektmanagement-Handbüchern.

Um den Unternehmen Hilfestellungen für die Koordination der steigenden Zahl von Projekten an die Hand zu geben, rückt nun zunehmend das "Multiprojektmanagement" (MPM) in den Mittelpunkt der Standardisierungsbemühungen.

Dieser Artikel gibt einen Überblick über die verfügbaren MPM-Standards, fasst diese mit einer kurzen Beschreibung zusammen, nennt die jeweiligen Zielgruppen und zeigt ihre Einsatzmöglichkeiten auf.

Ausgangssituation

Einschlägige Studien verweisen immer wieder auf die Bedeutung, die Projekte für viele Unternehmen haben. So zeigt eine repräsentative Studie der Fachhochschule Ludwigshafen und des Personaldienstleisters Hays unter Entscheidern aus knapp 300 Unternehmen von 2010, dass in 74% der befragten Unternehmen betriebliche Projektwirtschaft heute schon fest etabliert ist. Bei mehr als der Hälfte dieser Unternehmen beträgt der Anteil projektwirtschaftlicher Abläufe weniger als 30%, bei einem Drittel der Unternehmen sind jedoch bereits zwischen 60% und 100% der Arbeitsabläufe in Projekten organisiert. Projekte trifft man in nahezu allen Bereichen eines Unternehmens an (Rumpp; Schnabel; Alich; Groh, 2010). Lediglich in Finanz- und Rechtsabteilungen sowie in Produktion und Einkauf werden selten Projekte durchgeführt.

Mit steigender Anzahl von Projekten steigt auch die Komplexität der Projektabwicklung, da viele Projekte voneinander abhängig sind. Diese Abhängigkeit kann inhaltlich oder zeitlich sein, zumeist ist sie jedoch in den knappen Ressourcen begründet. Diese erfordern ein übergeordnetes Management der vielen Projekte. Hier geht es besonders um die Priorisierung von Projekten, die beeinflusst, welche Projekte die begrenzten Ressourcen zuerst zugewiesen bekommt. Trifft das Top-Management diese Entscheidungen nicht im Zusammenhang mit der strategischen Zielsetzung des Unternehmens und mit Blick auf die Gesamtheit aller Projekte, führt dies unweigerlich zu Konflikten und Reibungsverlusten, die aufwändig korrigiert werden müssen.

Mit dem MPM wird auch ein wichtiges Betätigungsfeld für das Top-Management eines Unternehmens sichtbar. Indem es die Gesamtheit aller Projekte aktiv steuert, kann es maßgeblichen Einfluss auf die Performance der Projektabwicklung nehmen und knappe Ressourcen so optimal wie möglich ausnutzen. Gleichzeitig kann das Multiprojektmanagement Strategie- und Projektarbeit verbinden, z.B. durch die Ableitung strategiekonformer Auswahlkriterien und Ziele für Projekte oder durch die Konsolidierung aller Projektinformationen zum Zwecke der Strategieentwicklung (Wagner, 2009). Dieser Zusammenhang ist zwar in der wissenschaftlichen Literatur beschrieben, in der Praxis behindern allerdings allzu oft unterschiedliche Vorstellungen, "Sprachen", Kulturen, Methoden und Organisationsformen, das wirkungsvolle Miteinander beider Disziplinen.

Multiprojektmanagement – Definition und Abgrenzung

Die DIN 69901 definiert das Multiprojektmanagement als "organisatorischen und prozessualen Rahmen für das Management mehrerer einzelner Projekte" und merkt weiter an: "Multiprojektmanagement kann in Form von Programmen oder Portfolios organisiert werden. Dazu gehört insbesondere die Koordinierung mehrerer Projekte bezüglich der Zuordnung gemeinsamer Ressourcen zu einzelnen Projekten" (DIN 69901-5:2009-01, S. 10). Eine ähnliche Definition findet sich bei Seidl: "Multiprojektmanagement bezeichnet die Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten" (Seidl, 2011, S. 9). Dammer definiert Multiprojektmanagement als "den summarischen Überbegriff eines ganzheitlichen Managements einer Projektelandschaft durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden, Prozesse und Anreizsysteme" (Dammer, 2008, S. 16).

Motzel verwendet synonym zum Multiprojektmanagement den Begriff "Mehrprojektmanagement" und definiert diesen als "Koordination der Projekt- und Projektmanagement-Tätigkeiten in mehreren oder allen Projekten einer Organisation oder Organisationseinheit, z.B. durch Abstimmung von Terminen, Einsatzmitteleinsatz, Leistungszielen etc. zwischen mehreren Projekten zwecks Erschließung von Synergieeffekten und Vermeidung gegenseitiger Störungen" (Motzel, 2010, S. 132).

Der gemeinsame Nenner dieser Definitionen ist, dass mit Hilfe von Multiprojektmanagement eine Vielzahl einzelner Projekte, eine sog. "Projektelandschaft", in einem bestimmten organisatorischen Kontext übergreifend koordiniert werden sollen. Dazu werden eine Reihe von Koordinationsmechanismen aufgeführt, nämlich organisatorische, prozessuale, methodische und personale. Dies dient letztlich der Verbesserung von Effektivität und Effizienz bei der Projektabwicklung.

Programm- oder Projektportfoliomanagement dürfen nicht mit Multiprojektmanagement gleichgesetzt werden. Wie schon in der Definition von DIN 69901 angeklungen, sind diese zwar integraler Bestandteil des Multiprojektmanagement, fokussieren allerdings klar auf das Management

  • eines einzelnen Programms, d.h. einer Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind, ein gemeinsames übergeordnetes Ziel verfolgen und spätestens mit der Erreichung der Zielsetzung enden, bzw.
  • eines Projektportfolios, das Projekte und Programme in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zweck der übergeordneten Planung und Steuerung bündelt.

Die Zusammenhänge zwischen diesen…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (2)

Oliver
Buhr
Ein sehr gelungener Artikel, der einen vollständigen Überblick über die aktuellen weltweiten Standards gibt. Als Trainer für die Best Practices des Cabinet Office (MoP, P3O und MSP) freut es mich besonders, diese Methoden einmal in Deutschland erläutert zu sehen. Zu ergänzen ist, dass diese drei Best Practices zusammen mit PRINCE2 ein vollständiges Framework für die Bewältigung des Themas "Projekte" in einem Unternehmen darstellen.

 

Ralf
Gabriel
Sehr guter Überblick