Wer hat hier was zu sagen? Weisungsbefugnis für Projektleiter in der Matrixorganisation

Wenn Unternehmen eine Matrixorganisation einführen, bleiben Entscheidungsbefugnisse zwischen Projekt und Linie oft unklar – das behindert die Projektarbeit. Um das Problem zu lösen, müssen die jeweiligen Rollen und Prozesse neu ausgehandelt und festgelegt werden. Ein Automobil-Zulieferer aus Norddeutschland entschied in diesem Zusammenhang, dem Projektleiter künftig Weisungsbefugnis gegenüber den Kernteam-Mitarbeitern zu erteilen. Dr. Susanne Stolt beschreibt, wie diese Neuerung umgesetzt wurde und wie die Beteiligten sie rückblickend bewerten.

 

Wer hat hier was zu sagen? Weisungsbefugnis für Projektleiter in der Matrixorganisation

Wenn Unternehmen eine Matrixorganisation einführen, bleiben Entscheidungsbefugnisse zwischen Projekt und Linie oft unklar – das behindert die Projektarbeit. Um das Problem zu lösen, müssen die jeweiligen Rollen und Prozesse neu ausgehandelt und festgelegt werden. Ein Automobil-Zulieferer aus Norddeutschland entschied in diesem Zusammenhang, dem Projektleiter künftig Weisungsbefugnis gegenüber den Kernteam-Mitarbeitern zu erteilen. Dr. Susanne Stolt beschreibt, wie diese Neuerung umgesetzt wurde und wie die Beteiligten sie rückblickend bewerten.

 

Die meisten Unternehmen, in denen direkte Wertschöpfung über Projektarbeit erfolgt (meist in Forschung und Entwicklung), haben als Organisationsform eine Projektmatrix eingeführt. Diese soll die temporären Aufgaben der Projektarbeit mit der dauerhaften Linienstruktur verknüpfen, so dass sich Projekte schnell und wirkungsvoll abarbeiten lassen. Ein Kernteam mit Vertretern aus den verschiedenen Linienbereichen koordiniert die Projektarbeit bereichsübergreifend und setzt diese in den jeweiligen Fachbereichen um. Da im Kernteam die verschiedenen Fachsichten integriert sind und damit die einzelnen Arbeitspakete aus der Gesamtsicht des Projekts gesteuert werden können, verkürzt sich die Gesamtdauer des Projekts und die Qualität des Produkts verbessert sich. Das besagt die Theorie.

In der Praxis ist es nicht ganz so einfach, denn die Projektmatrixorganisation braucht Entwicklung. Viele Unternehmen führen die Projektmatrix mit Kernteams und regelmäßigen Kernteammeetings ein, weil sie sich davon Kosten-, Zeit- und Qualitätsvorteile versprechen. Zuvor werden die neuen Strukturen meist nur grob festgelegt. Die Anforderungen, die sich durch veränderte Kooperation und Führung in der Projektmatrix ergeben, werden dabei massiv unterschätzt, wodurch es regelmäßig zu Problemen kommt.

Beispiel: Reibungsverluste in der Projektmatrixorganisation

Diese Ausgangssituation fanden wir auch bei einem unserer Kunden vor, der für namhafte inländische und ausländische Automobilhersteller elektronisch gesteuerte Feder-/Dämpfersysteme entwickelt und produziert. Das Unternehmen hatte vier Jahre zuvor die Projektmatrixorganisation eingeführt, um die immer kürzer werdenden Entwicklungszeiten, die die Automobilhersteller vorgaben, einhalten zu können. Bei der Projektabwicklung traten allerdings immer wieder massive Probleme auf, was zu unserem Beratungsauftrag führte.

Eine Analyse der Projektarbeit, die wir 2004 im Rahmen dieses Beratungsauftrags durchführten, ergab folgendes Bild:

  • Unklare Entscheidungsbefugnisse und Entscheidungswege.
  • Unklares Verständnis der Rollen im Kernteam und im gesamten Projekt. Die vorhandenen Rollenbeschreibungen wurden nicht gelebt.
  • Unklares Vorgehen beim Abwickeln der Projekte. Die festgelegten Prozesse wurden nicht gelebt.
  • Projekt-Meetings fanden nur unregelmäßig statt. Die Teammitglieder sahen die Teilnahme nicht als verpflichtend an.
  • Unklare Position des Managements bezogen auf die Projektarbeit. Keine klar erkennbare Gesamtsteuerung aller Projekte durch das Management.

Die Projektleiter sahen sich in diesem Umfeld als Einzelkämpfer. Es gab Missverständnisse und Konflikte in den Projekten, die einerseits die termingerechte Fertigstellung verhinderten und andererseits zur Frustration bei allen Beteiligten führten. Auch wenn die Projekte am Ende zwar abgeschlossen wurden - einige auch mit großem Erfolg - waren die Reibungsverluste insgesamt zu groß und die Erfolgsquote der Projekte unbefriedigend.

Um eine Besserung in der Projektarbeit zu erreichen, starteten wir einen Veränderungsprozess mit folgenden Schritten:

  1. Klären und Definieren der Rollen, der Entscheidungsbefugnisse sowie der Prozesse zur Projektabwicklung und zumm Multiprojektmanagement gemeinsam mit den Projektbeteiligten.
  2. Anfertigen eines Handbuchs, das die ausgehandelten Rollen und Prozesse beschreibt.
  3. Selbstverpflichtung des Managements, die neuen Regelungen zum Projektmanagement einzuhalten.
  4. Schulungen und Workshops mit den Projektbeteiligten, um die Integration der neuen Regelungen in den Arbeitsalltag zu gewährleisten.

Da sich Veränderungen nicht von heute auf morgen realisieren lassen, wurden diese Schritte in mehreren Schleifen während eines Zeitraums von insgesamt vier Jahren umgesetzt. Am Ende hatte sich die Projektarbeit deutlich verbessert; gleichzeitig hatte sich im Unternehmen der Schwerpunkt von der Linien- zur Projektarbeit verlagert.

Wesentlicher Ansatzpunkt: Die Rolle des Projektleiters

Bei dem Veränderungsprozess ging es im ersten Schritt darum, die Rollen klar auszuhandeln und zu definieren. Dazu wurden die Rollen zunächst entworfen und dann mit allen Beteiligten diskutiert. Die Kernfragen bei den Diskussionen lauteten dabei: Wofür ist derjenige verantwortlich? Worum kümmert er sich? Was liefert er ab? Was darf er entscheiden und wem berichtet er bzw. wer berichtet an ihn?

Die Neudefinition der Projektleiter-Rolle erschien den Beteiligten dabei als einer der wichtigsten Ansatzpunkte zur Verbesserung der Projektarbeit: Zukünftig sollten die Projektleiter stärker als bisher für den Projekterfolg verantwortlich sein und im Unternehmen für diesen eintreten. Bisher hatten die Projektleiter eher eine koordinierende Funktion gehabt - mit unklarer Verantwortung und ohne definierte Befugnisse.

Für die meisten Projektbeteiligten war es naheliegend, vom Projektleiter nicht nur mehr Verantwortung zu erwarten, sondern ihm gleichzeitig mehr Einfluss einzuräumen, damit er dieser Verantwortung gerecht werden kann. Um die Einflussmöglichkeiten des Projektleiters zu stärken, sollte dieser künftig Weisungsbefugnis gegenüber den Kernteam-Mitarbeitern erhalten. Diese Weisungsbefugnis sollte für klare Verhältnisse sorgen:

  • Alle Mitarbeiter des Kernteams sollten zukünftig in allen Projektbelangen an den Projektleiter berichten.
  • Der Projektleiter darf die Erledigung der Aufgaben einfordern und kontrollieren.
  • Im Streitfall - z.B. wenn mehrere technologische Alternativen zur Debatte stehen - entscheidet der Projektleiter über das weitere Vorgehen.

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