Wie Sie Veränderungsmuffel entlarven und Prozesse in Gang bringen

Wer Projekte managed, muss nicht nur Fakten und Daten managen, sondern auch Prozesse. Zum Beispiel Umstrukturierungsprozesse, die während eines Projekts in der Produktion oder Organisation auftauchen.

Wer Projekte managed, muss nicht nur Fakten und Daten managen, sondern auch Prozesse. Zum Beispiel Umstrukturierungsprozesse, die während eines Projekts in der Produktion oder Organisation auftauchen. Aber auch Lern- und Entwicklungsprozesse - die eigenen und die anderer Menschen. Ein Prozess beschreibt also eine Veränderung, etwas ist nicht mehr so wie "früher", wie es "immer schon" war. Das löst bei manchen Menschen Angst aus, sie leisten - bewusst oder unbewusst - Widerstand. Wer jedoch die Argumente der Widerstandsmuffel kennt, kann sie entlarven.

So oder ähnlich klingt es, wenn Mitarbeiter Veränderungsprozesse stören wollen:

  • "Das sieht riskant aus."
  • "Wurde das schon genau analysiert?"
  • "Das hat früher auch schon nicht funktioniert."
  • "Das ist nicht unsere Kernkompetenz."
  • "Es gibt keine Bedrohung / Krise."
  • "Wenn wir einmal angefangen haben, gibt es kein Zurück mehr."
  • "Das wird unvorhersehbare Konsequenzen nach sich ziehen."
  • "Uns geht es doch gut, wir machen genau das Richtige."
  • "Unsere Konkurrenz macht das auch nicht."
  • "Wir haben keinen Vergleich, wir können das nicht beurteilen."

Der Projektmanager muss in solchen Fällen in die Rolle des "Change Agents" schlüpfen, um den Widerstand zu brechen. Sachliche Argumente bewirken allerdings selten einen Haltungsumschwung. Denn der Ursprung des Zweifels ist ja eine sachlich nicht zu begründende Angst. Was "Agenten des Wandels" dennoch tun können:

Sammeln Sie kleine Siege
Kämpfen Sie nicht an allen Fronten gleichzeitig. Zerstückeln Sie das Thema in kleinere Teilprozesse. Versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter von der Notwendigkeiten der einzelnen Prozesse zu überzeugen. Sobald der Umfang einer Aufgabe überschaubar erscheint, schwindet das Misstrauen und die Angst.

Agieren Sie auf lokaler Ebene, bleiben Sie authentisch
Machen Sie den Wandel greifbar. Nicht immer sind es die weitentfernten großen Ziele oder die Weisheiten externer Berater, die Veränderungen bewirken. Das authentische Auftreten einzelner Führungskräfte und ihre individuelle Wirkung vor Ort sind für Mitarbeiter oft wichtiger als unpersönlich formulierte Strategiekonzepte.

Sprechen Sie dieselbe Sprache
Menschen akzeptieren Veränderungen leichter, wenn sie in ihrer Sprache kommuniziert werden, und wenn sie so formuliert sind, dass sich die Mitarbeiter dadurch sowohl persönlich als auch professionell angesprochen fühlen.

Suchen Sie Verbündete, knüpfen Sie Allianzen
Effektive "Change Agents" entwickeln Vertrauensnetzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Versorgen Sie Ihre Verbündeten mit Informationen, holen Sie sich Feedback von ihnen ein und diskutieren Sie Vorgehensweisen gemeinsam.

(Nach: Dirk Dobiéy und John J. Wargin: "Management of Change", Galileo Press, Bonn 2001.)

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