Critical-Chain-Projektmanagement

Critical-Chain-Projektmanagement ist eine auf der Theory of Constraints (TOC) beruhende Methodik zur Planung und Steuerung von Projekten mit dem Ziel, Engpassressourcen optimal einzusetzen und die Projektdauer zu minimieren.

Für das Management einzelner Projekte setzt Critical-Chain-Projektmanagement auf die Critical-Chain-Methode, die unter anderem mit minimalen Vorgangsdauern und einem einzigen, für das gesamte Projekt geltenden Zeitpuffer.

Critical-Chain-Projektmanagement überträgt die Prinzipien der Critical-Chain-Methode auch auf das Multiprojektmanagement. Im Wesentlichen bedeutet dies, auch das Projektportfolio nach der Theory of Constraints zu managen. Dies bedeutet unter anderem:

  • Projekte – auch wenn sie bereits genehmigt sind – werden nur gestartet, wenn die von ihnen benötigten Ressourcen, insbesondere auch die Engpassressourcen vollständig im erforderlichen Umfang zur Verfügung stehen.
  • Ressourcen werden nicht im Multitasking eingesetzt.
  • Projekte werden nach einem einheitlichen Schema priorisiert und abgearbeitet

Ziel des Critical-Chain-Projektmanagements ist es, den Durchsatz von Projekten zu maximieren und den maximalen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen. Dies soll dadurch erreicht werden, dass die einzelnen Projekte verzögerungsfrei und mit maximaler Geschwindigkeit durchgeführt werden. Dafür wird bewusst in Kauf genommen, dass Ressourcen nicht vollständig ausgelastet sind und Projekte auf ihren Start warten müssen.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Uwe Techt
1 Bewertung
5
0 Kommentare
Personalaufbau oder Investitionen steigern die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens nur dann, wenn sie an der richtigen Stelle ansetzen. Die in den ersten beiden Teilen dieser Serie beschriebenen Lösungsansätze für Ressourcenmanagement und Projektportfoliomanagement erlauben es, in einer Multiprojektumgebung die optimalen Ansatzpunkte für Kapazitätsaufbau zu identifizieren. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix beschreiben, wie Prozessverbesserungen und Personalaufbau gezielt die Leistungsfähigkeit von Ressourcengruppen und damit die Effektivität des Unternehmens weiter steigern können. In bestimmten Situationen kann auch der Aufbau eines Sprint-Teams die Projektlaufzeiten zusätzlich reduzieren. Die empfohlenen Vorgehensweisen erhöhen darüber hinaus auch die Mitarbeiterzufriedenheit.
von Uwe Techt
2 Bewertungen
5
2 Kommentare
Projekte stellen nicht nur Investitionen des Unternehmens dar, sondern zugleich Vorhaben, die dessen Ressourcen benötigen. Die Leistungsfähigkeit der Ressourcen bestimmt, welche und wie viele Projekte das Unternehmen durchführen und welche Liefertermine es verbindlich zusagen kann. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix beschreiben ein Vorgehen, wie Sie mit einem Minimum an Management- und Planungsaufwand ein Projektportfolio trotz Unsicherheiten und Dynamik der Projektarbeit ressourcentreu steuern können. So kann auch die Leistungsfähigkeit einer projektorientierten Organisation weiter gesteigert werden. Als Taktgeber für das Starten neuer Projekte dient dabei die sog. "Virtual Drum".
von Uwe Techt
12 Bewertungen
4.083335
0 Kommentare
In immer mehr Unternehmen tragen Projekte zu weit über 50% der Wertschöpfung bei, so dass ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter projektorientiert an wechselnden Aufgaben arbeitet. Traditionelles Ressourcenmanagement erweist sich in dieser Multiprojektumgebung als ineffizient: Schädliches Multitasking und beständige Ressourcenkonflikte sind die Folge. Der Arbeitskreis "Ressourcenmanagement" in der Fachgruppe "Multiprojektmanagement" der GPM beschäftigt sich seit 2009 damit, für diese Herausforderung aus Best-Practice-Erfahrungen Lösungsansätze zu entwickeln. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix leiten diesen Arbeitskreis und präsentieren im ersten Teil dieser Serie eine Vorgehensweise für das operative Ressourcenmanagement innerhalb einer Multiprojektumgebung.
von Uwe Techt
10 Bewertungen
3.5
1 Kommentar
Auftraggeber und Projektleiter drängen üblicherweise darauf, Arbeiten an einem Projekt unverzüglich zu beginnen, selbst wenn es noch nicht vollständig vorbereitet wurde. In der Folge kommt es unweigerlich zu Unterbrechungen und Verzögerungen; die Kosten steigen. Im Critical Chain Projektmanagement dürfen Projekte nur gestartet werden, wenn die Vorbereitung abgeschlossen ist. Dies gewährleistet ein so genannter Full-Kit-Manager, der direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. Obwohl die Projekte später starten, schließen sie durch das Full-Kit-Managmenet früher und kostengünstiger ab als vorzeitig gestartete Projekte. Uwe Techt beschreibt, wie Full-Kit-Management funktioniert und wie es in eine laufende Projektorganisation eingeführt wird.
von Uwe Techt
3 Bewertungen
2.666665
0 Kommentare
Wenn neue Projekte früher gestartet werden als es die Projektorganisation eines Unternehmens bewältigen kann, entsteht schädliches Multitasking. Dieses reduziert nicht nur die Leistungsfähigkeit der Projektorganisation sondern auch den Unternehmensgewinn. Projekte dürfen deshalb nur dann gestartet werden, wenn sie optimal mit Ressourcen ausgestattet werden können. In zweiten Teil dieses Artikels stellt Uwe Techt vor, wie diese Aufgabe mit dem Konzept der "Virtual Drum" aus der Theory of Constraints gelöst werden kann. Damit steigert das Unternehmen nicht nur Projektabschlussrate und Unternehmensgewinn, sondern verschafft sich zusätzlich den Freiraum für weitere Optimierungen bei der Projektplanung.
von Uwe Techt
19 Bewertungen
3.36842
5 Kommentare
In Multiprojekt-Organisationen bearbeiten Mitarbeiter meist mehrere Aufgaben gleichzeitig. Dieses Multitasking reduziert jedoch die Effizienz der Projektbearbeitung und verschlechtert die Performance des Unternehmens. Die Lösung ist einfach, aber schwer durchzusetzen: Es dürfen immer nur wenige Projekte gleichzeitig, dafür aber mit optimaler Ressourcenausstattung bearbeitet werden. Uwe Techt beschreibt, wie mit den aus der Theory of Constraints gewonnenen Erkenntnissen in der Praxis 20% mehr Projekte in der gleichen Zeit abgeschlossen werden können. Die entscheidende Rolle spielt dabei das Topmanagement: Es muss dafür sorgen, dass Projekte erst dann gestartet werden, wenn sie mit optimaler Effizienz vorangetrieben werden können.
Alle relevanten Beiträge anzeigen
Tech Link