Projektportfolio

Ein Projektportfolio ist eine Menge von Projekten einer Trägerorganisation und mit diesen Projekten in Zusammenhang stehenden Linienaufgaben. Ein Projektportfolio kann seinerseits in weitere Portfolios und Programme gegliedert sein.

Anstelle von "Projektportfolio" wird, insbesondere im angelsächsischen Sprachraum, auch der verkürzte Begriff "Portfolio" verwendet. Aufgrund der daraus entstehenden Mehrdeutigkeit ist es wichtig, auf den Kontext zu achten, in dem "Portfolio" verwendet wird.

Derzeit gibt es in den Richtlinien des Projektmanagements noch kein einheitliches Verständnis des Begriffs "Projektportfolio". Dies beginnt bereits mit den unterschiedlichen Bezeichnungen "Portfolio" und "Projektportfolio". Aber auch die verschiedenen Interpretationen hinsichtlich der Einbindung des Projektportfoliomanagements in die Geschäftsführung einer Organisation weisen darauf hin, dass es noch kein allgemein akzeptiertes Konzept für das Management mehrerer Projekte einer Organisationseinheit gibt.

Relevante Definitionen für "Projektportfolio" sind derzeit:

E DIN 69909-1:2011 Multiprojektmanagement

Der Normentwurf E DIN 69909-1:2011 definiert Projektportfolio als "Zusammenfassung von Projekten und Programmen in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zwecke einer permanenten übergeordneten Planung und Steuerung".

International Project Management Association Competence Baseline (ICB 3.0)

Die ICB 3.0 definiert: "A portfolio is a set of projects and/or programmes, which are not necessarily related, brought together for the sake of control, coordination and optimization. Issues on a portfolio level have to be reported to and decided upon by the general management of the organization." (Caupin, Gilles et al.: ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0, Nijkerk, Niederlande 2006). Die deutsche National Competence Baseline übersetzt dies mit: "Ein Portfolio umfasst eine Reihe von Projekten bzw. Programmen, die nicht notwendigerweise in Zusammenhang zueinander stehen, sondern zu Kontrollzwecken bzw. zur Koordinierung und Optimierung (besonders des Ressourceneinsatzes) zusammengefasst wurden." (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (Hrsg.): Deutsche NCB 3.0 n National Competence Baseline, Nürnberg 2008)"

Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)

Im Standardwerk der GPM definieren Baumann und Seidl Projektportfolio als "die Zusammenfassung aller geplanten, genehmigten und laufenden Projekte und Programme eines Unternehmens, einer Organisation oder eines Geschäftsbereichs." (Baumann, Daniel u. Seidl, Jörg: Portfolioorientierung. In: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Nürnberg 2009, S. 2205).

Management of Portfolios (UK)

Der britische Standard "Management of Portfolios" des Office of Government Commerce definiert "Portfolio" folgendermaßen: "an organization's portfolio is the totality of its investments (or segment thereof) in the changes required to achieve its strategic objectives" (dt.: "Das Portfolio eines Unternehmens ist die Gesamtheit seiner Investitionen (oder ein Teil davon) in Veränderungen, die benötigt werden, um seine strategischen Ziele zu erreichen").

The Standard for Portfoliomanagement Second Edition (USA)

Der vom Project Management Institute herausgegebene US-amerikanische Standard definiert "portfolio" als: "A collection of projects or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives. The projects or programs of the portfolio may not necessarily be interdependent or directly related." (Project Management Institute: The Standard for Portfolio Management Second Edition, Newton Square, Pennsylvania, U.S.A 2008) (dt.: "Eine Menge von Projekten oder Programmen and andere Aufgaben, die zusammengefasst sind um das wirksame Management dieser Arbeiten zu unterstützen und so strategische Geschäftsziele zu erfüllen. Die Projekte oder Programme des Portfolios brauchen nicht notwendigerweise voneinander abhängen oder miteinander in Beziehung stehen.").

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Mit welchen Mitteln lässt sich die Projektlandschaft steuern?
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Um mehrere Projekte effizient zu steuern, benötigen Sie keinen hohen PM-Reifegrad oder unnötigen administrativen Overhead. Durch eine Visualisierung und Priorisierung lässt sich mit einfachen Mitteln ein Projektportfolio überwachen und die Projekte und deren Abarbeitung organisieren. Dr. Jörg Seidl verrät, wie Sie dazu vorgehen.
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Mit der Stacey-Matrix zur richtigen PM-Methode
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Projektportfoliomanagement pragmatisch und doch wirkungsvoll - geht nicht? Geht doch. Mit der Stacey-Matrix können Sie den Komplexitätsgrad Ihrer Projekte veranschaulichen und anhand der Einordnung die richtige PM-Methode auswählen. Dass dazu nicht mehr als Papier, Klebezettel und ein Stift notwendig sind, erklären Ayelt Komus und Sonja Schmidt.
Mit bewusst einfachem Phasenmodell zum erfolgreichen Portfolio
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Agile und traditionelle Projekte mit einem einheitlichen Rahmen zu steuern, erscheint auf den ersten Blick als große Herausforderung. Die DB Netz AG hat diesen Spagat geschafft – mit einem einfachen Phasenmodell, das lediglich zwei Quality Gates besitzt. Carsten Priebs zeigt auf, wie ein hybrides Portfolio den notwendigen Rahmen erhält, den es braucht und gleichzeitig ausreichend Freiheiten behält, wie die Projektziele erreicht werden.
3 Erfolgsfaktoren für agiles Portfoliomanagement
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Wie setze ich gezielt, aber pragmatisch die richtige Unternehmensstrategie um? Die Basler Versicherungen Schweiz setzen dazu auf agiles Projektportfoliomanagement. Johannes Felchlin zeigt von einer quartalsweisen Planung bis hin zur Sensibilisierung der Auftraggeber, welche Maßnahmen bei der Einführung notwendig und erfolgreich waren.
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von Thorsten Luig
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Zwölf Projekte, 1.000 Beteiligte, eine Milliarde Euro, Ressourcenkonflikte, kritische Anteilseigner und viele weitere Herausforderungen waren in einem geschäftsentscheidenden Programm eines Telekommunikationsanbieters zu lösen. Entscheidend zum Erfolg trug ein professionelles Program Management Office (PrgMO) bei. Thorsten Luig beschreibt, welche Aufgaben ein PrgMO bei Großprogrammen hat, um mit seinen Projekten das Programmziel effizient erreichen zu können. Zudem zeigt er auf, wie ein PrgMO gestaltet sein muss, um mit seinem Programm den eingeforderten Strategiebeitrag leisten zu können.
Projektportfoliomanagement in der Praxis - Teil 2: Rollen, Organisation und Nutzen
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Ein von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. initiierter Praxisdialog über Projektportfoliomanagement lieferte neue und überraschende Erkenntnisse. So empfehlen die Teilnehmer des Praxisdialogs z.B., dass der Projektportfoliomanager aus der Linie kommt. Reinhard Wagner beschreibt im zweiten Teil die Rollen des Projektportfoliomanagements und seine organisatorische Anbindung. Abschließend stellt er wichtige Nutzenargumente für die Einführung von Projektportfoliomanagement zusammen.
Projektportfoliomanagement in der Praxis - Teil 1: Herausforderungen, Lösungsansätze und Good Practices
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Die Unternehmensstrategie mit Projekten umzusetzen ist Aufgabe des Projektportfoliomanagements. Aber wie gut gelingt dies in der Praxis? Antworten auf diese Frage und überraschende Erkenntnisse lieferte ein von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. initiierter Praxisdialog. Reinhard Wagner beschreibt im ersten Teil die Herausforderungen, denen sich das Projektportfoliomanagement stellen muss und präsentiert die in der Praxis dafür gefundenen Lösungsansätze, wie z.B. eine neue Sicht auf das übergreifende Risikomanagement in Projektportfolios.
Mit einem PMO zum perfekten PEP
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Wie viele Mittelständler handhabte die BRITA Gruppe ihr Projektmanagement lange Zeit intuitiv, aber nicht systematisch. Mit zunehmender Projekttätigkeit sowie steigender Komplexität stieß dieses Vorgehen an seine Grenzen und ein professionelles Projektmanagement wurde eingeführt. Dazu wurde u.a. ein PMO aufgebaut und Multiprojektmanagement etabliert. Stefan Hother und Kristina Kissel benennen Erfolgsfaktoren und Hürden der Professionalisierung des Projektmanagements bei BRITA.
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Wenn es darum geht, ein Projektportfolio zu bewerten, leisten Blasendiagramme in Excel gute Dienste. Sie ermöglichen es, zusätzlich zu den Kennzahlen auf der X- und der Y-Achse, auch noch eine weitere Dimension zu berücksichtigen. Anhand eines Beispiels zeigt Dieter Schiecke Schritt für Schritt, wie Sie das Projektbudget, den Stellenwert des Projekts und den Projektstatus in einem ansprechenden Blasendiagramm visualisieren.
Mit der Roadmap die Projektlandschaft effizient gestalten
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Individualsoftware muss beständig an veränderte Geschäftsprozesse und Bedürfnisse der Anwender angepasst werden. In einem dynamischen Umfeld mit vielen Anforderungen kann der Systemverantwortliche sie mit den vorhandenen Ressourcen oft nicht sofort umsetzen. Ralf Neubauer beschreibt an einem Beispiel, wie mit einer sog. Roadmap, d.h. einer langfristigen Grobplanung, die zahlreichen Anforderungen über mehrere Jahre so geplant werden können, dass die Prioritäten mit allen Beteiligten abgestimmt sind und eine weitsichtige Ressourcenplanung möglich ist. Dieses bewährte Vorgehen erlaubt es, auf einfache Weise Szenarien zu entwerfen und deren Auswirkungen zu beurteilen.
Internationale PM-Normung – was steht an?
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Im September 2012 erschien die ISO 21500: Guidance on project management. Weitere Normungsvorhaben im Projektmanagement auf internationaler Ebene sind bereits in Arbeit. Reinhard Wagner, u.a. Leiter der deutschen Delegation bei den ISO-Komitees für Projektmanagement, gibt einen Überblick.
Wirtschaftlichkeit und Nutzwert bei IT-Organisationsprojekten analysieren
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Die Einführung eines neuen, unternehmensweiten IT-Systems ist meist mit einem Organisationsentwicklungsprozess verbunden. Bei der Entscheidung zwischen verschiedenen Lösungsvarianten werden häufig nur Wirtschaftlichkeitsaspekte betrachtet und so die Aspekte der Organisationsentwicklung ungenügend berücksichtigt. Ulrich Nägele schlägt deshalb vor, auch eine Nutzwertanalyse unter Einbeziehung wichtiger Stakeholder durchzuführen. Die so gefundene Lösung wird mehrheitlich von allen getragen und kann dadurch die Bedürfnisse der Organisation optimal erfüllen. Anhand eines Beispiels aus der Praxis erklärt der Autor, wie man dabei vorgeht.
Alternative Projektportfolio-Betrachtung
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Projektportfolio-Entscheidungen werden vom Management bislang überwiegend auf der Basis von Kennzahlen getroffen, so Astrid Kuhlmey. Bei einer solchen Bewertung bleiben jedoch wesentliche Einflussfaktoren unberücksichtigt, wie z.B. unterstützende bzw. behindernde Machtstrukturen oder Informations- und Kommunikationsprozesse. Wie Sie einen Workshop moderieren, um gemeinsam mit allen Stakeholdern mit Hilfe gemalter Bilder und ihrer Interpretation verborgene Einflüsse auf Ihr Portfolio aufzudecken, schildert die Autorin Schritt für Schritt und liefert aus ihrer Workshop-Praxis wertvolle Arbeitshilfen. Durch diese alternative und ergänzende Sicht auf Ihr Portfolio kommen Sie, so ihre Erfahrung, zu einer für das Unternehmen besseren Projektlandschaft.
Das Project Management Office – eine Einführung
von Dr. Wolfram von Schneyder
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Die Erwartungen an ein Project Management Office (PMO) reichen vom Coaching für Projektleiter bis hin zur Steuerung des gesamten Projektportfolios im Sinne der Unternehmensstrategie. Entsprechend unterschiedlich sehen die in der Praxis anzutreffenden Organisationseinheiten aus, die als PMO bezeichnet werden. Nach einer Klarstellung dessen, was ein PMO ist, benennt Dr. Wolfram von Schneyder die erwarteten Nutzeffekte einer Einführung und erläutert mögliche Leistungen eines PMO. Erfahren Sie, wie Sie in sechs Schritten ein optimales PMO konzipieren, das Ihrem Unternehmen wie ein Maßanzug passt.
Unternehmensweites Projektmanagement mit Microsoft Project Server
von Oliver Beurer
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Komplexe internationale Projekte gewinnen im Projektgeschäft zunehmend an Bedeutung. Die historisch gewachsenen, lokalen IT-Lösungen reichen für das Management einer solchen Projektlandschaft meist nicht mehr aus. Benötigt wird hier eine einheitliche IT-Plattform mit integriertem Projekt- und Ressourcenmanagement, die einen schnellen Überblick über den Projektstatus und die Auslastungssituation bietet. Wie sich die BASF IT Services den Herausforderungen eines globalen Projektmanagements stellt, beschreibt Oliver Beurer anschaulich anhand der Einführung einer Microsoft Project Server basierten Lösung.
In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen
von Christian Mugrauer
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Das Meeting, in dem die Geschäftsführung eines mittelständischen Pharma-Unternehmens das Projektportfolio bespricht, erzeugt regelmäßig Frust anstatt Ergebnisse. Die Teilnehmer verlieren sich in Projektdetails, übergeordnete Entscheidungen werden oft zu spät getroffen oder erweisen sich als falsch. Die Geschäftsleitung zieht die Notbremse und entscheidet: Das Unternehmen braucht ein professionelles Projekt-Portfoliomanagement. Aber wie führt man das ein? Christian Mugrauer beschreibt am Beispiel des Pharma-Unternehmens, wie sich in KMUs ein wirkungsvolles, von allen akzeptiertes Projekt-Portfoliomanagement pragmatisch und zügig etablieren lässt. Außerdem stellt er die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Lessons Learned vor.
Welche Projekte sollten in der Krise eingestellt werden?
von Cornelia Niklas
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Wird das Budget für alle Projekte des Unternehmens gekürzt, kann es notwendig sein, einige Projekte aus dem Portfolio zu entfernen, obwohl sie wirtschaftlich gesund sind. Eine anteilige Budgetkürzung quer über alle Projekte erscheint aus Controllersicht wenig erfolgversprechend; denn so würden auch gewinnbringende und strategisch wichtige Projekte beschnitten. Cornelia Niklas beschreibt in ihrem Beitrag, wie sich aus dem Projektportfolio die Projekte identifizieren lassen, die in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eingestellt werden sollten.
Wann sollte ein Projekt eingestellt werden?
von Cornelia Niklas
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Projekte werden durchgeführt, um für das Unternehmen einen wirtschaftlichen Nutzen zu generieren. Manche Projekte verlieren aber die ursprünglich erwartete Rentabilität – z.B. weil ein wichtiger Kunde abspringt, der Markt sich verändert oder unerwartet neue Gesetze in Kraft treten. Unrentable Projekte sollten nicht weitergeführt werden, denn sie schwächen das Unternehmen. Oft ist der Rentabilitätsverlust aber ein schleichender Prozess und schwer zu erkennen. Cornelia Niklas beschreibt, wie Controller kritische Projekte identifizieren und in Zusammenarbeit mit Projektleiter und Auftraggeber zu einer Entscheidung darüber gelangen, ob ein Projekt eingestellt wird oder nicht.
Datenquellen für das Controlling identifizieren
von Norman Frischmuth
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Unternehmen, die sich mit der Professionalisierung ihres Projektmanagements beschäftigen, gelangen schnell zur Frage, wie sich die Vielzahl von Projekten und deren Ressourcenabhängigkeiten sinnvoll steuern lassen. Dieser Artikel skizziert einen Fahrplan, um vom elementaren Projektmanagement zum umfassenden Multi-Projektmanagement zu gelangen. Zentraler Punkt ist der Aufbau eines einheitlichen Daten-Fundaments, das die wesentlichen Fragen zum Stand einzelner Projekte und des Projektportfolios beantwortet. Norman Frischmuth beschreibt, wie man die dafür benötigten Daten ermittelt und die verfügbaren Datenquellen identifiziert.
Streichposten oder Erfolgsgarant?
von Petra Berleb
•28 Bewertungen
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Die Wirtschaftskrise geht auch am Projektmanagement nicht spurlos vorbei. Umsatzeinbrüche zwingen die Unternehmen zu Projekteinstellungen, Trainingsstopps und Stellenabbau. Till Balser, Gründer und Geschäftsführer der Tiba Managementberatung, ist international als Projektmanagement-Berater tätig und beobachtet, wie sich die Rezession auf Projekte, Unternehmen und Projektmanager auswirkt. Petra Berleb und Jessika Herrmann sprachen mit ihm über richtige und falsche Sparmaßnahmen in der Krise, die Besinnung auf unternehmensinterne PM-Kompetenzen und den Silberstreifen am Horizont.
Optimales Multiprojektmanagement - Teil 2: Projekte zum richtigen Zeitpunkt starten
von Uwe Techt
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Wenn neue Projekte früher gestartet werden als es die Projektorganisation eines Unternehmens bewältigen kann, entsteht schädliches Multitasking. Dieses reduziert nicht nur die Leistungsfähigkeit der Projektorganisation sondern auch den Unternehmensgewinn. Projekte dürfen deshalb nur dann gestartet werden, wenn sie optimal mit Ressourcen ausgestattet werden können. In zweiten Teil dieses Artikels stellt Uwe Techt vor, wie diese Aufgabe mit dem Konzept der "Virtual Drum" aus der Theory of Constraints gelöst werden kann. Damit steigert das Unternehmen nicht nur Projektabschlussrate und Unternehmensgewinn, sondern verschafft sich zusätzlich den Freiraum für weitere Optimierungen bei der Projektplanung.
Business Case Management - Teil 2: Mit Expertise den ROI von Projekten garantieren
von Thomas Baumann
•3 Bewertungen
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Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist.
Business Case Management - Teil 1: Warum erfolgreiche Projekte noch lange nicht profitabel sein müssen
von Thomas Baumann
•3 Bewertungen
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Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.
Pragmatisches Projektcontrolling für KMU - Teil 5: Vom Konzept zur Praxis - Prozesse und Strukturen nachhaltig einführen
von Cornelia Niklas
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Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden.
Pragmatisches Projektcontrolling für KMU - Teil 4: Portfoliobewertung – wie riskant sind Ihre Projekte?
von Cornelia Niklas
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Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen. Letzteres ist notwendige Voraussetzung, um Projektvorschläge nach strategischen Gesichtspunkten auszuwählen. Im vierten Teil dieser Artikelfolge erklärt Cornelia Niklas, wie Sie ein Risikoportfolio erarbeiten. In Kombination mit dem Attraktivitätsportfolio (Teil 3) erlaubt dieses eine Bewertung der geplanten sowie der laufenden Projekte aus Unternehmenssicht. Damit ist die Basis für ein wirkungsvolles strategisches Projektcontrolling geschaffen.
Pragmatisches Projektcontrolling für KMU - Teil 3: Portfoliobewertung – sind Ihre Projekte attraktiv?
von Cornelia Niklas
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Eine Portfoliobewertung gibt einen Überblick über die Projekte im Unternehmen und ermöglicht es, für das operative Controlling Schwerpunkte festzulegen. Im dritten Teil ihrer Serie über Projektcontrolling zeigt Cornelia Niklas, wie ein so genanntes Attraktivitätsportfolio erarbeitet und analysiert werden kann. Dieses stellt den geplanten Beitrag der Projekte zu den wirtschaftlichen und strategischen Zielen des Unternehmens dar.
Pragmatisches Projektcontrolling für KMU - Teil 2: Ein maßgeschneidertes Konzept entwickeln
von Cornelia Niklas
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Ein Controlling-Konzept darf weder starres Korsett noch übertriebener Formalismus sein, wenn es im Unternehmen akzeptiert werden soll. Damit Projektcontrolling gelebt wird und die angestrebte Transparenz bewirkt, kommt es vor allem auf eine klare Linie mit leicht verständlichen Anforderungen an. Wie Sie ein solches Konzept erstellen und auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen, zeigt Cornelia Niklas in diesem zweiten Teil der vierteiligen Artikelfolge. Als Grundlagen dienen das Ergebnis des Fragebogens aus dem ersten Teil und eine Microsoft Word-Vorlage, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können.
Strategische Steuerung von Projekten mit Microsoft Office Project Portfolio Server 2007
von Gunnar Brichenfrid
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Um ihre Projekte auf die strategischen Ziele auszurichten, betreiben Unternehmen verstärkt Projektportfolio-Management. Der Microsoft Office Project Portfolio Server (MOPPS) 2007 unterstützt die Optimierung des Portfolios und verfügt über vielfältige Funktionen und Werkzeuge, mit denen Unternehmen ihre Entscheidungen verbessern können. Zusammen mit Microsoft Project Professional 2007 und dem Office Project Server 2007 bietet Microsoft somit eine vollständige Enterprise Project Management (EPM)-Lösung an, die das operative Projektmanagement mit der strategischen Sicht des Projektportfolio-Managements verbindet. Gunnar Brichenfrid stellt den Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 vor.
Projektpriorisierung bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG
von Gerald Wieder
•5 Bewertungen
4.4
•2 Kommentare
Bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG wurden in der Vergangenheit durch kontinuierliche Maßnahmen zur Effizienzverbesserung und "Lean Process"-Programme die internen, für Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcen deutlich reduziert. Um die knappen Ressourcen den richtigen Projekten zuordnen zu können, wird eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Projektpriorisierung vorgenommen. Gerald Wieder stellt den Projektpriorisierungs-Prozess vor und beschreibt die bei der Ein- und Durchführung gemachten Erfahrungen.
Einfache Projektportfolio-Auswertung in Excel
von Ignatz Schels
•2 Bewertungen
3
•2 Kommentare
Eine flexible Projektplanung bietet die Möglichkeit, Plandaten zu variieren und mit Alternativen zu arbeiten - eine wichtige Voraussetzung, um Risiken früh zu erkennen und abzuwehren. Standard-Projektmanagementsoftware ist für solche Aufgaben nicht immer optimal ausgerüstet, da der Fokus hier meist auf dem Vergleich zwischen "Plan" und "Ist" liegt. Mit Microsoft Excel lassen sich hingegen Planszenarien in allen Ausprägungen definieren. Ignatz Schels zeigt in seinem Beitrag, wie Sie mit Microsoft Excel ein Projektportfolio aufsetzen und dieses mit Formularelementen, Matrixfunktionen und anderen nützlichen Techniken analysieren und auswerten.
Effektives Nutzencontrolling am Beispiel der TUI AG
von Volker Voigt
•2 Bewertungen
3.5
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Nicht jedes Projekt ist gleichermaßen nützlich. Um in Zeiten des hohen Kostendrucks zu gewährleisten, dass sich die Aufwände für ein Projekt auch tatsächlich lohnen, setzen viele Unternehmen ein Nutzencontrolling ein. Die Ausprägungen dieser Systeme sind sehr unterschiedlich; das Spektrum reicht von der rein qualitativen Nutzenbegründung bis hin zur ausgereiften Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Volker Voigt und Armin Knapp erklären, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein Nutzencontrolling zu implementieren. Darüber hinaus zeigen sie am Beispiel der TUI AG, wie es in der Praxis eingesetzt werden kann.
Projekt-Priorisierung in einem dynamischen und inhomogenen Projektumfeld
von Wolfram Müller
•11 Bewertungen
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Viele Unternehmen haben Probleme damit, ihre Projekte eindeutig zu priorisieren: Die Geschäftsführer und Entscheider haben meist so viele Wünsche und Projektideen, dass die Kapazitäten für deren Umsetzung bei weitem nicht ausreichen. Die 1&1 Internet AG setzt seit 2004 ein System ein, das es ermöglicht, Projekte zügig und klar zu priorisieren und die Ressourcen nach objektiven Kriterien zuzuteilen. Die Entscheider erhalten ein realistisches Bild der vorhandenen Kapazitäten und können nicht umhin, echte Prioritäten zu vergeben. Wolfram Müller stellt das System der 1&1 Internet AG vor und erklärt, warum es so erfolgreich ist.
Effizienz und Effektivität von Projekten messen und erhöhen
von Christopher Nimsch
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Wertvernichtung in der Projektarbeit, das gibt es nur bei anderen. So dachten auch die Mitarbeiter des Unternehmens DORMA - bis sie die Effizienz und Effektivität ihrer eigenen Projektarbeit selbst überprüften. Anlass dafür war eine Studie von Prof. Dr. Manfred Gröger, der 2004 alarmierende Zahlen über die Wertvernichtung durch Projekte veröffentlichte. Die Untersuchungsergebnisse der DORMA-Mitarbeiter bescheinigten dem Unternehmen zwar überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit, blieben aber weit hinter der eigenen Einschätzung zurück. DORMA reagierte sofort: Es entwickelte und implementierte eine Methode, um Schwachstellen in der Projektarbeit sowie deren Ursachen zu identifizieren. Christopher Nimsch beschreibt die Methode und erklärt, wie die Wirksamkeit der Projektarbeit erhöht werden kann.
Kennzahlensysteme - Teil 2: Transparenz vom Projekt bis zum Portfolio: Ein Anwendungsbeispiel aus dem Mittelstand
von Dr. Martin Kärner
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Kennzahlensysteme sind theoretisch sinnvoll, praktischen Nutzen erzielen sie aber nur dann, wenn sie Bestandteil des Projektalltags sind. Wie objektive Messgrößen die Leistungen einzelner Projekte, den gesamten Projektlebenszyklus und das Projektportfolio eines mittelständischen Unternehmens quantifizieren und dadurch einer wirkungsvollen Steuerung zugänglich machen, beschreibt Dr. Martin Kärner im zweiten Teil seines Beitrags. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels illustriert er, wie Kennzahlen Transparenz zwischen allen Projektbeteiligten auf allen Ebenen schaffen.
Kennzahlensysteme - Teil 1: Qualität in der Projektarbeit messen und steuern
von Dr. Martin Kärner
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Wie man systematische Schwächen in der Organisation und der Projektabwicklung frühzeitig erkennt und vermeidet, darüber wird in vielen Unternehmen häufig zu spät nachgedacht. "Hätten wir das nur rechtzeitig gewusst ..." Wenn dieser Ausspruch fällt, ist das Kind schon in den Brunnen gefallen und das Projekt wird meistens teurer als geplant. Ein nützliches Frühwarninstrument sind Kennzahlen. Im ersten Teil seines Artikels erklärt Dr. Martin Kärner, wann der Einsatz von Kennzahlensystemen sinnvoll ist, wie man sie gestaltet und worauf man bei ihrer Einführung achten sollte. Im zweiten Teil wird anhand eines Fallbeispiels die praktische Anwendung beschrieben.
Fünf Schritte zum Project Management Office
von Oliver Breiden
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Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben.
Qualität von Multiprojektmanagement messbar machen
von Henning Dammer
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"If you can´t measure it – you can´t manage it." Diese Aussage von Peter Drucker gilt auch für das Multiprojektmanagement (MPM). Henning Dammer und Prof. Hans Gemünden von der TU Berlin stellen in Ihrem Beitrag ein Konzept vor, mit dem die Qualität des MPM von Unternehmen in seiner Gesamtheit gemessen werden kann. Das Messmodell soll zum einen den Nutzen von MPM für Unternehmen erfassbar machen, zum anderen kann es dazu verwendet werden, den Reifegrad des unternehmensinternen MPM zu erhöhen.
Der lohnende Weg zum Multiprojektmanagement
von Dr. Peter Duwe
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Multiprojektmanagement (MPM) ermöglicht es den Unternehmen, die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchzuführen und auf diese Weise wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch eine klar formulierte Firmenstrategie werden Entscheidungen transparenter. Doch genau diese Transparenz stößt insbesondere in mittelständischen Unternehmen häufig auf Widerstand. Hier ist ein Umdenken und ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Dr. Peter Duwe zeigt, welche Vorteile MPM in der Praxis bietet und wie man Widerstände überwinden kann.
Herausforderung Multiprojektmanagement in einem mittelständischen Unternehmen
von Nicola Kellner
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Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.
Strategien erfolgreich umsetzen mit systematischer Vorhabenplanung
von Alexander Knöss
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Unternehmen verfolgen oftmals zu viele Vorhaben gleichzeitig und stimmen diese nicht genügend mit der Unternehmensstrategie ab. Ein optimaler Ausgleich zwischen Ressourcenbedarf und -angebot lässt sich jedoch nur erreichen, wenn man die geplanten Aktivitäten in Abstimmung mit der Strategie priorisiert, dabei Synergien nutzt und Konkurrenzsituationen eliminiert. Alexander Knöss und Markus Kreßmann beschreiben, wie man diese Abstimmung durch eine strukturierte und standardisierte Vorhabenplanung erreichen kann und stellen ein Drei-Stufen-Modell dafür vor.
Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements
von Henning Dammer
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In der Vergangenheit wurde vor allem das Einzelprojekt-Management hinsichtlich seiner Qualitätskriterien und Erfolgsfaktoren untersucht, entsprechende Studien zum Multiprojekt-Management existieren hingegen nicht. Ein umfassendes Forschungsprojekt des Lehrstuhls für Innovations- und Technologiemanagement an der Technischen Universität Berlin soll diese Lücke schließen. Henning Dammer und Prof. Dr. Hans Georg Gemünden stellen in ihrem Artikel die Erkenntnisse einer ersten Untersuchung des Forschungsprojekts vor. Sie zeigen, wo die Kernprobleme des Multiprojekt-Managements liegen und welche Faktoren dessen Qualität beeinflussen.
Der Projektausschuss als zentrale Entscheidungsinstanz
von Oliver Verspohl
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Ähnlich wie bei großen Unternehmen wachsen die Anforderungen an das Projektmanagement auch im Mittelstand. Kürzere Produktlebenszyklen und zunehmender internationaler Wettbewerb führen zu immer mehr Projekten, die unter gleichen Voraussetzungen abgewickelt werden müssen. Planung und Steuerung von Projektportfolios rücken somit in den Vordergrund. Für diese Aufgaben hat sich ein einfacher und in der Praxis erprobter Ansatz bewährt: Die Einrichtung eines Projektausschusses als zentrale Projektmanagement-Instanz. Oliver Verspohl erklärt in seinem Beitrag, welche Aufgaben ein Projektausschuss hat und wie dieser arbeitet.
GPM-Expertentagung zum Thema Projektportfolio- und Programm-Management
von Esther Blaurock
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Durch eine zunehmende Projektorientierung in den Unternehmen liegt der Fokus nicht mehr nur auf dem einzelnen Projekt. In den Mittelpunkt rückt immer mehr das Management von Projekten mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten, also das Programm- und Portfoliomanagement. Ein Forum für den Erfahrungsaustausch zu diesem Thema bot die zehnte Projektmanagement-Expertentagung "Projektportfolio- und Programm-Management", die in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) am 6. und 7. Mai 2004 in Fulda stattfand. Esther Blaurock hat die Tagung besucht und das Wichtigste für Sie zusammengefasst.
Mit konsequentem PM-Einsatz aus der Krise
von Edit Kohler
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Es gibt Grund zum Optimismus, wenn ein großes Unternehmen nach einer Phase hoher Verluste und einer Serie von missglückten Projekten wieder schwarze Zahlen schreibt. Obwohl sich ASCOM-Transport Revenue – ein internationaler Lösungsanbieter mit Hauptsitz in der Schweiz – im Jahr 2003 noch in einer kritischen Situation befand, gelang kurze Zeit später der Turnaround. Edith Kohler sprach mit Riet Cadonau, dem Leiter der Division Transport Revenue und Mitglied der Konzernleitung der ASCOM darüber, welche Maßnahmen zu diesem raschen Erfolg geführt haben und welchen Beitrag das Projektmanagement geleistet hat.
Multiprojektmanagement: Die Projektlandschaft erfolgreich planen und steuern
von Gero Lomnitz
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Der Koordinierungsbedarf ist enorm, wenn ein Unternehmen viele kleinere oder mehrere große, komplexe Projekte gleichzeitig durchführt. Hier kommt Multiprojektmanagement (MPM) ins Spiel – mit definierten Aufgaben, klaren Verantwortlichkeiten und den entsprechenden Kompetenzen. Gero Lomnitz erläutert in seinem Beitrag, wie MPM im Unternehmen etabliert werden kann und welche Rolle der Multiprojektmanager dabei übernimmt. Zusammen mit dem Artikel steht eine Checkliste zum Download zur Verfügung, anhand derer Sie Ihr eigenes Rollenverständnis und Ihre Situation als Multiprojektmanager auf den Prüfstand stellen können.
Projekte effizient koordinieren mit Projektportfolio- und Programm-Management
von Simon A. Schmidt
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Unternehmen haben oft nur Einzelprojekte im Blick, nicht ihr gesamtes Projektportfolio. So verschenken sie Synergieeffekte und produzieren unnötige Kosten. Mit Projektportfolio- und Programm-Management (PPM-/PMM-Methode) können sie alle Projekte zeitgleich professionell steuern. PPM erlaubt es, Budgets und Ressourcen optimal zu verteilen, Risiken entgegenzuwirken, Doppelarbeiten zu vermeiden, Wissen zu übertragen und die Projekt-Abbruchraten zu senken. Simon A. Schmidt und Nicole Mertin beschreiben in ihrem Beitrag effizientes Portfoliomanagement und den damit verbundenen Steuerungsprozess.
Trends und Herausforderungen bei F&E-Projekten
von Bernhard Wolf
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Wer im Pharmageschäft erfolgreich sein will, muss schnell sein, sollte über nutzbringende Kooperationen nachdenken und prüfen, ob das Outsourcing bestimmter Entwicklungsstufen Kostenersparnis bringt. Forschung und Entwicklung werden immer komplexer und zwingen die Pharmaindustrie dazu, innovativ zu sein. Die Branche sucht nun nach Möglichkeiten, ihre F&E-Projekte effizienter zu steuern. Bernhard Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie sich die pharmazeutische Produktentwicklung verändert und was das für das Projektmanagement bedeutet.
Project Scorecard: Mehr Transparenz für strategische Projekte
von Markus Selders
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Projekte, die nicht klar an die Unternehmensstrategie gekoppelt sind, geraten leicht in Schwierigkeiten. Abhilfe kann die Project Scorecard schaffen. Mit der Methode – einer Weiterentwicklung der Balanced Scorecard – lassen sich Projekte zur Umsetzung von Unternehmens- oder Bereichsstrategien initialisieren und steuern. Die Project Scorecard soll diese Projekte transparenter machen, damit Probleme frühzeitig erkennbar werden. Markus Selders und Luz Märkle stellen in diesem Beitrag den Management Prozess der Project Scorecard vor, erläutern die Komponenten und die Vorgehensweise und zeigen, wann es sinnvoll ist, die Project Scorecard einzusetzen.
Trends und Perspektiven im Projektmanagement
von Astrid Pfeiffer
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Ist Projektmanagement nur eine Modeerscheinung? Oder ist es ein innovatives Instrument, das uns dabei helfen kann, Kosten zu sparen und so die aktuellen Wirtschaftsprobleme zu lösen? Bruno Jenny, Schweizer PM-Experte und Buchautor, analysiert im Interview mit dem Projekt Magazin, was Projektmanagement wirklich bringt, und stellt die PM-Trends der Zukunft vor. Als Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens begleitet und realisiert er seit vielen Jahren Projekte international aktiver Unternehmen und der öffentlichen Hand. Als Dozent und Prüfungsexperte ist er zudem ein Kenner der aktuellen Ausbildungsszene.
Strategische Projektplanung mit Prognosen
von Torsten Pritz
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Aufgabe des strategischen Projektmanagements ist es, Unternehmensziele in operativ handhabbare Teile aufzugliedern und Prioritäten für die Durchführung zu setzen. Gerade wenn mehrere Projekte geplant werden müssen, kommt der Abschätzung des Zeit- und Kostenaufwandes für das einzelne Projekt eine besondere Bedeutung zu, da der Einsatz knapper Ressourcen möglichst effizient zu erfolgen hat. Nur sehr eingeschränkt kommen bisher allerdings in Projektorganisationen bewährte Prognoseverfahren zum Einsatz, obwohl sich gerade hierdurch Unsicherheiten in der strategischen, prä-operativen Projektplanung stark reduzieren lassen. Autor ist Torsten Pritz von der Pcubed GmbH.
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