Not Invented Here

Das "Not Invented Here"-Phänomen ist ein Symptom des sogenannten Gruppendenkens. Es bedeutet die Ablehnung von Innovationen, die von außen in das Unternehmen hereingetragen werden. Bei einer Make-Or-Buy-Entscheidung bewirkt das NIH-Phänomen eine hohe Präferenz für die Eigenentwicklung und damit zumeist eine Kostenerhöhung und Zeitverzögerung. Andererseits ist es ein wichtiger Schutzmechanismus für die Entwicklung der eigenen Leistungsfähigkeit und zur Aufrechterhaltung der eingespielten internen Prozesse.

Ausführlich untersucht und beschrieben wurde das NIH-Syndrom in: Katz, Ralph and Allen, Thomas: Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: a look at the performance, tenure and communication patterns of 50 R&D project groups. 1982, R&D Management vol. 12, pp. 7-19 .

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Nathalie Laissue
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Denkfallen gefährden auch im Kleinen beständig den Projekterfolg. So beeinflusst bereits das Umfeld, in dem eine Entscheidung stattfindet, die gewählte Option. Damit Sie diese kognitiven Verzerrungen erkennen können, stellt Ihnen Nathalie Laissue eine Reihe wichtiger Denkfallen des Projektalltags vor und gibt Ihnen Anregungen, wie Sie diese wirkungsvoll vermeiden können. Vor allem aber plädiert sie dafür, sich bei wichtigen Entscheidungen nicht nur vom "Reptiliengehirn" leiten zu lassen.
von Nathalie Laissue
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Unser Gehirn ist aufs Überleben, aber nicht auf korrekte Entscheidungen programmiert. Deshalb tappen wir leicht in Denkfallen, wie es z.B. das Gruppendenken oder die selektive Wahrnehmung sind. Die Kognitionspsychologie nennt diese Effekte "kognitive Verzerrungen". An ihnen scheitern Projekte trotz professionellen Umfelds an scheinbar offensichtlichen Umständen. Nathalie Laissue erklärt anhand von bekannten Projektbeispielen, warum dies so ist und stellt das Gegenmittel "Critical Thinking" vor.
von Prof. Dr. Peter Kruse
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Im Zuge der Globalisierung und der steigenden Vernetzungsdichte sind viele Unternehmen gezwungen, alte Konzepte zu überdenken und sich auf grundlegende Veränderungen einzulassen. Aber Veränderungsbereitschaft ist nicht selbstverständlich. Häufig wird der Umgestaltungsprozess erst begonnen, wenn das Unternehmen schon in der Krise steckt. Das Management hat die Aufgabe, Neuerungen frühzeitig einzuleiten und die dadurch entstehende Unsicherheit kreativ zu nutzen. Dies setzt Vision und Eigeninitiative voraus. Prof. Dr. Peter Kruse zeigt an einfachen Beispielen, wie sich durch elementare Veränderungen neue Leistungshorizonte eröffnen können und gibt hilfreiche Anregungen für den richtigen Umgang mit Unsicherheit.
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