Turnaround Management

1) Abwehr der drohenden Handlungsunfähigkeit eines Unternehmens

2) Management eines Instandhaltungs- und Wartungsprojekts

zu 1): Turnaround Management kann als Kombination von Krisenmanagement, Unternehmenssanierung, Business Process Reengineeriung und Change Management angesehen werden. Es setzt ein, bevor ein Unternehmen handlungsunfähig (d.h. in Konkurs) ist und hat folgende Ziele:

  • Vermeidung akut drohender Insolvenz
  • Konzentration der Unternehmenstätigkeit auf die ertragsbringenden Prozesse
  • Sicherung der Kundenbeziehung
  • Sicherung der Lieferantenbeziehungen
  • Massive Reduktion von Kosten, in der Regel durch Entlassungen und Verkäufe
  • Reorganisation der Unternehmensprozesse entlang eines neuen Business-Plans
Hierzu sind sowohl schnell wirkende Ad-Hoc-Maßnahmen als auch langfristige Strategieplanungen erforderlich. Meist wird für das Turnaround Management sowohl externe Beratungsleistung als auch Coaching benötigt. Eine Ausnahme ist das Einsetzen eines Interims-Management. Dies ist erforderlich, wenn das bestehende Management durch ein neues ersetzt werden soll oder wenn das bestehende Management die langfristige Strategieentwicklung betreiben soll und das Interims-Management die Ad-Hoc-Maßnahmen durchführt.

Durch seine klare Zielvorgabe und den Zeitdruck, meist ist von den Stakeholdern eine harte Deadline vorgegeben, hat Turnaround Management stets Projektcharakter.

zu 2): Im Betrieb von Großanlagen wird Turnaround Management auch in der Bedeutung des Wartungs- und Instandhaltungsmanagements (Maintenance and Turnaround) verwandt.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Dr. Gerhard Friedrich
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Steckt ein Projekt in der Krise, muss sich der Krisenmanager rasch ein Bild der Situation machen. Leichter gesagt als getan – denn wie erkennt er, was dabei wesentlich ist und was nicht? Orientierung gibt die engpasskonzentrierte Strategie (EKS). Am Beispiel des Krisenmanagements von Projekten beschreibt Dr. Gerhard Friedrich, wie man mit Hilfe der EKS die entscheidenden Ansatzpunkte findet, um den Turnaround zu schaffen.
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Krisenmanagement stellt eine besondere Herausforderung dar: Die Zeit ist knapp und das Projekt kann trotz aller Bemühungen endgültig scheitern. Stefanie Ehlert und Stefan Seltmann haben daher einen praxiserprobten Leitfaden für Projektleiter und Krisenmanager entwickelt. In diesem Artikel beschreiben sie anhand des Ablaufs der ersten Arbeitswoche in einem realen Krisenprojekt, mit welchen Methoden und Maßnahmen der Turnaround gelingen kann.
von Dr. Gerhard Graën
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Projekte sanieren ist eine echte Herausforderung: Um den Turnaround zu schaffen, muss der Projektsanierer Maßnahmen kurzfristig ausarbeiten und einleiten. Bei dieser fachlich anspruchsvollen Aufgabe gerät er zudem schnell unter politischen Druck, wenn er durch seinen Maßnahmenplan indirekt frühere Entscheidungen kritisiert. Der Projektsanierer muss also nicht nur fachliches Know-how haben, sondern u.a. auch krisenresistent sein und gut kommunizieren können. Dr. Gerhard Graën zeigt in diesem Artikel anhand mehrerer Entwicklungs-Projekte aus dem Automotive-Bereich, wie die Projektsanierung gelingt. Dabei stützt er sich auf eine Vorgehensweise aus der Wirtschaftsmediation. Außerdem zeigt er beispielhaft konkrete Gründe für eine Projektkrise und gibt Hinweise, worauf Sie bei der Auswahl des richtigen Sanierers achten sollten.
von Frederik Dahlke
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In seinem zweiteiligen Beitrag beschreibt Frederik Dahlke, wie sich typische Krisensituationen in traditionell durchgeführten IT-Projekten bewältigen lassen – und das mithilfe von Scrum-Techniken. Auch wenn dieses Vorgehen zunächst seltsam klingen mag, bietet der Einsatz agiler Techniken im traditionellen Umfeld vielfältige Möglichkeiten. In diesem abschließenden Teil erfahren Sie unter anderem, wie Sie belastbare Aufwandsschätzungen erhalten und eine effizientere Zusammenarbeit im Team erreichen können.
von Frederik Dahlke
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Um in Not geratene IT-Projekte zu retten, wählt Frederik Dahlke einen ungewöhnlichen Ansatz: Er bedient sich verschiedener Scrum-Elemente und setzt diese punktuell ein, um typische Probleme in IT-Projekten zu lösen. Auf diese Weise lassen sich viele Krisensituationen entschärfen – selbst dann, wenn agile Methoden bisher in der Organisation nicht zum Einsatz kamen. In diesem zweiteiligen Beitrag schildert er anhand eines Beispielszenarios, wie die Projektrettung mit Scrum-Techniken gelingen kann.
von Philipp Meyerbröker
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Lassen sich Projektkrisen mit einem standardisierten Vorgehen lösen? Ja, meint unser Autor Philipp Meyerbröker, denn Projektkrisen zeigen oft ein ähnliches Muster. Dies ermöglicht es dem Krisenmanager, an bestimmten Stellen den Hebel anzusetzen, um das Projekt doch noch erfolgreich abzuschließen. Darauf aufbauend hat er einen Standardprozess entwickelt, mit dem eine Projektkrise in fünf Schritten bewältigt werden kann. Im zweiten und abschließenden Teil führt Philipp Meyerbröker das methodische Vorgehen an einem Beispiel aus der Praxis vor.
von Philipp Meyerbröker
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Nicht bei jeder Projektkrise muss man sofort einen externen Coach oder Krisenmanager zu Rate ziehen. Solange das Vertrauensverhältnis der Projektbeteiligten untereinander intakt ist, kann auch ein interner Projektmanager die anspruchsvolle Aufgabe eines Krisenmanagers übernehmen. Vorteil ist, dass er nur eine minimale Einarbeitungszeit benötigt und die Projektmitarbeiter ihn leichter als einen von uns akzeptieren. Philipp Meyerbröker beschreibt eine typische Krisensituation eines Projekts, die er selbst als interner Krisenmanager zu bewältigen hatte und stellt dabei typische Merkmale und Ursachen von Projektkrisen vor.
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Trotz gut ausgebildeter Projektleiter und ausgefeilter Projektmanagement-Methoden geraten Projekte immer wieder in Schieflage. Das ist im Grunde noch kein Beinbruch, sofern Auftraggeber bzw. Portfolio-Management adäquat darauf reagieren. Ein wirksames Instrument für die Projektsanierung ist der Project Turnaround mit Hilfe eines externen Spezialisten. Dr. Peter Duwe stellt eine typische Vorgehensweise anhand eines fiktiven Beispiels vor, das seine Erfahrungen aus mehreren realen Projekten widerspiegelt.
von Dr. Monika Setzwein
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Wenn ein Projekt in eine Krise geraten ist, treten Emotionen besonders stark zutage: Angst, Wut, Resignation oder mangelndes Vertrauen prägen die Stimmung. Das wirkt sich negativ auf Verhalten und Motivation der Mitarbeiter aus. Um das Projekt aus der Krise zu führen, muss zunächst ein emotionales Klima geschaffen werden, das einen Turnaround überhaupt erst ermöglicht. Dies kann mit strategischem Stimmungsmanagement gelingen. Im ersten Teil dieses Beitrags stellt Dr. Monika Setzwein Diagnosewerkzeuge vor, mit denen sich die Gefühlslage des Teams bestimmen lässt.
von Randolph Kappes
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Projektkrisen kommen nicht aus heiterem Himmel, sondern kündigen sich im Vorfeld an. Je früher der IT-Manager solche schwachen Signale erkennt, desto größer ist der Handlungsspielraum, um eine Krise abzuwenden. Es ist jedoch schwierig zu unterscheiden, ob die Signale tatsächlich auf eine Krise hinweisen oder nur auf ein normales Problem ohne Auswirkung auf den Projekterfolg. Randolph Kappes zeigt, welches Instrumentarium ein IT-Manager dafür benötigt, um schwache Signale zu erkennen, zu analysieren und auf diese Weise Projektrisiken zu vermeiden.
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Budgetüberschreitung und Terminverzug - das sind die Gemeinsamkeiten der bedeutenden Mega-Projekte der vergangenen 200 Jahre. Sowohl der Bau des Panama-Kanals als auch die Entwicklung der Concorde verschlangen ein Vielfaches des geplanten Budgets ohne dabei einen Nutzen zu generieren, der diesen finanziellen Aufwand rechtfertigen würde - zumindest hatte es lange Zeit diesen Anschein. Betrachtet man Mega-Projekte aus historischer Perspektive, müssen viele Negativ-Urteile revidiert werden. Wolfgang Stalder hat Daten zu bedeutenden Großprojekten gesammelt und zusammengestellt. In seinem Artikel analysiert er ihre Charakteristika und Gemeinsamkeiten und erläutert wichtige Einflussfaktoren. Nutzen und Wirtschaftlichkeit bewertet er aus historischer Sicht neu.
von Edit Kohler
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Es gibt Grund zum Optimismus, wenn ein großes Unternehmen nach einer Phase hoher Verluste und einer Serie von missglückten Projekten wieder schwarze Zahlen schreibt. Obwohl sich ASCOM-Transport Revenue – ein internationaler Lösungsanbieter mit Hauptsitz in der Schweiz – im Jahr 2003 noch in einer kritischen Situation befand, gelang kurze Zeit später der Turnaround. Edith Kohler sprach mit Riet Cadonau, dem Leiter der Division Transport Revenue und Mitglied der Konzernleitung der ASCOM darüber, welche Maßnahmen zu diesem raschen Erfolg geführt haben und welchen Beitrag das Projektmanagement geleistet hat.
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