Krisenmanagement

Krisenmanagement beginnt nicht erst mit dem Eintreten einer Krise im Projekt. Im wesentlichen besteht es aus den drei Bereichen Krisenprävention, Krisenfrüherkennung und Krisenbewältigung.

Krisenmanagement muss unbedingt in engem Zusammenhang mit dem Risikomanagement gesehen werden, zum Teil kann es sogar mit ihm gleich gesetzt werden. Der Unterschied zwischen Risikomanagement und Krisenmanagement besteht in erster Linie darin, dass Risikomanagement versucht, möglichst quantitative Aussagen über bekannte und zu erwartende Risiken zu treffen und möglichst genaue Szenarien vorzubereiten, mit denen bei Eintritt eines Risikos reagiert werden kann. Krisenmanagement hingegen ist eher als projektbegleitendes Frühwarn- und Feuerwehrsystem zu verstehen, das sich auf unerwartete Gefährdungen des Projektergebnisses konzentriert.

Krisenprävention konzentriert sich darauf, bekannte Faktoren für Projektkrisen zu reduzieren. Professionelles und systematisches Projektmanagement und Risikomanagement leisten hier den größten Beitrag.

Krisenfrüherkennung versucht, Indikatoren für Krisen möglichst rechtzeitig zu erkennen. Diese sind oftmals im Bereich der "soft facts" angesiedelt wie z.B. erkennbar abnehmende Motivation von Mitarbeitern, zunehmende Konflikte, oder mangelndes Interesse des Auftraggebers. Aber auch messbare Indikatoren wie beständige Qualitätsmängel, laufende Verzögerungen von Meilensteinen oder stark variierende Projektkennzahlen können auf entstehende Krisen hinweisen.

Krisenbewältigung setzt schließlich ein, wenn eine Krise offenbar geworden ist, bzw. ein projektgefährdendes Risiko eingetreten ist. In der Regel wird hier ein Projektaudit erforderlich sein, in dem die Chancen und Möglichkeiten für eine Projektsanierung erkundet werden. Bei Krisensituationen empfiehlt es sich, eine neutrale Person (z.B. aus einer anderen Abteilung, vom zentralen Projektbüro oder einen externen Dienstleister) hinzuzuziehen, um durch den unabhängigen Blick von außen eine bessere Einschätzung der Lage zu erhalten.

Das Ergebnis der Krisenbewältigung kann die Sistierung, der Abbruch oder die Sanierung des Projektes sein.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Dr. Gerhard Friedrich
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Steckt ein Projekt in der Krise, muss sich der Krisenmanager rasch ein Bild der Situation machen. Leichter gesagt als getan – denn wie erkennt er, was dabei wesentlich ist und was nicht? Orientierung gibt die engpasskonzentrierte Strategie (EKS). Am Beispiel des Krisenmanagements von Projekten beschreibt Dr. Gerhard Friedrich, wie man mit Hilfe der EKS die entscheidenden Ansatzpunkte findet, um den Turnaround zu schaffen.
von Dr. Frank Lüschow
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Damit der Change in einem Unternehmen gelingen kann, ist es wichtig, dass Mitarbeiter, deren Vorgesetzte und das Management jeweils auf ihre Weise den Prozess unterstützen. Wie dies gelingt, hat Dr. Frank Lüschow im ersten Artikelteil beispielhaft gezeigt. Im zweiten und abschließenden Artikelteil stellt er einen Kommunikationsplan für dieses Projekt vor, der alle wichtigen Stakeholder berücksichtigt. Auch geht der Autor darauf ein, wie das Projektteam die Führungskräfte für ihre Schlüsselrolle im Change-Projekt fit machen kann.
von Dr. Frank Lüschow
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Damit Veränderungsprojekte gelingen, müssen bestimmte Voraussetzungen im Unternehmen gegeben sein. Im ersten Artikelteil benennt Dr. Frank Lüschow diese und zeigt anschaulich an einem Beispiel, wie er ein kriselndes Veränderungsprojekt trotz innerer Widerstände der Mitarbeiter und zunächst fehlendem Management-Support zum Erfolg führte.
von Stefanie Ehlert
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Krisenmanagement stellt eine besondere Herausforderung dar: Die Zeit ist knapp und das Projekt kann trotz aller Bemühungen endgültig scheitern. Stefanie Ehlert und Stefan Seltmann haben daher einen praxiserprobten Leitfaden für Projektleiter und Krisenmanager entwickelt. In diesem Artikel beschreiben sie anhand des Ablaufs der ersten Arbeitswoche in einem realen Krisenprojekt, mit welchen Methoden und Maßnahmen der Turnaround gelingen kann.
von Ulrike Dolle
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Um eine Krisensituation im Projekt zu bewältigen, benötigen die Beteiligten eine gut durchdachte Strategie. Ein strukturierter Leitfaden hilft dem Projektleiter dabei, eine solche gemeinsam mit dem Team zu entwickeln. In diesem Tipp stellt Ulrike Dolle einen Leitfaden vor, der schrittweise durch die wichtigsten Fragen zur Problemlösung führt.
von Dr. Gerhard Graën
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Projekte sanieren ist eine echte Herausforderung: Um den Turnaround zu schaffen, muss der Projektsanierer Maßnahmen kurzfristig ausarbeiten und einleiten. Bei dieser fachlich anspruchsvollen Aufgabe gerät er zudem schnell unter politischen Druck, wenn er durch seinen Maßnahmenplan indirekt frühere Entscheidungen kritisiert. Der Projektsanierer muss also nicht nur fachliches Know-how haben, sondern u.a. auch krisenresistent sein und gut kommunizieren können. Dr. Gerhard Graën zeigt in diesem Artikel anhand mehrerer Entwicklungs-Projekte aus dem Automotive-Bereich, wie die Projektsanierung gelingt. Dabei stützt er sich auf eine Vorgehensweise aus der Wirtschaftsmediation. Außerdem zeigt er beispielhaft konkrete Gründe für eine Projektkrise und gibt Hinweise, worauf Sie bei der Auswahl des richtigen Sanierers achten sollten.
von Frederik Dahlke
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In seinem zweiteiligen Beitrag beschreibt Frederik Dahlke, wie sich typische Krisensituationen in traditionell durchgeführten IT-Projekten bewältigen lassen – und das mithilfe von Scrum-Techniken. Auch wenn dieses Vorgehen zunächst seltsam klingen mag, bietet der Einsatz agiler Techniken im traditionellen Umfeld vielfältige Möglichkeiten. In diesem abschließenden Teil erfahren Sie unter anderem, wie Sie belastbare Aufwandsschätzungen erhalten und eine effizientere Zusammenarbeit im Team erreichen können.
von Frederik Dahlke
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Um in Not geratene IT-Projekte zu retten, wählt Frederik Dahlke einen ungewöhnlichen Ansatz: Er bedient sich verschiedener Scrum-Elemente und setzt diese punktuell ein, um typische Probleme in IT-Projekten zu lösen. Auf diese Weise lassen sich viele Krisensituationen entschärfen – selbst dann, wenn agile Methoden bisher in der Organisation nicht zum Einsatz kamen. In diesem zweiteiligen Beitrag schildert er anhand eines Beispielszenarios, wie die Projektrettung mit Scrum-Techniken gelingen kann.
von Brigitte Kobi
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Trotz guter Planung geraten viele IT-Projekte bereits nach kurzer Zeit in Schieflage. Kostenexplosionen und erhebliche Verzögerungen können die Folge sein. Um solche IT-Projekte zu retten, ist es erforderlich, einzuschätzen, ob eine Rettung überhaupt noch sinnvoll ist. Dafür stellt Brigitte Kobi ein strukturiertes Vorgehen vor. Sie beleuchtet, welche Rollen und Aufgaben es bei einer IT-Projektrettung gibt und wie Sie die Analyse der aktuellen Projektsituation gestalten können.
von Marcel Knodel
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Um Projekte in Krisensituationen zu retten, gibt es bekannte Erfolgsfaktoren, wie schnelles Handeln oder Projektmanagement-Kompetenz. Einige weitere wichtige Aspekte werden nach Erfahrung von Marcel Knodel jedoch oft nur unzureichend beachtet. Welche Aspekte Sie zusätzlich berücksichtigen sollten, damit die Sanierung klappt, zeigt dieser Tipp.
von Philipp Meyerbröker
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Lassen sich Projektkrisen mit einem standardisierten Vorgehen lösen? Ja, meint unser Autor Philipp Meyerbröker, denn Projektkrisen zeigen oft ein ähnliches Muster. Dies ermöglicht es dem Krisenmanager, an bestimmten Stellen den Hebel anzusetzen, um das Projekt doch noch erfolgreich abzuschließen. Darauf aufbauend hat er einen Standardprozess entwickelt, mit dem eine Projektkrise in fünf Schritten bewältigt werden kann. Im zweiten und abschließenden Teil führt Philipp Meyerbröker das methodische Vorgehen an einem Beispiel aus der Praxis vor.
von Philipp Meyerbröker
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Nicht bei jeder Projektkrise muss man sofort einen externen Coach oder Krisenmanager zu Rate ziehen. Solange das Vertrauensverhältnis der Projektbeteiligten untereinander intakt ist, kann auch ein interner Projektmanager die anspruchsvolle Aufgabe eines Krisenmanagers übernehmen. Vorteil ist, dass er nur eine minimale Einarbeitungszeit benötigt und die Projektmitarbeiter ihn leichter als einen von uns akzeptieren. Philipp Meyerbröker beschreibt eine typische Krisensituation eines Projekts, die er selbst als interner Krisenmanager zu bewältigen hatte und stellt dabei typische Merkmale und Ursachen von Projektkrisen vor.
von Dr. Rolf Schulz
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In Projekten sind Konflikte innerhalb des Teams häufig unvermeidbar. Sind die Anzeichen für einen Konflikt offensichtlich, müssen Sie als Projektleiter ein klärendes Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitern führen. Für ein solches Konfliktgespräch gibt Ihnen Dr. Rolf Schulz die Methode "Fair kritisieren" an die Hand. Sie dient dem Projektmanager als Orientierung für den Gesprächsverlauf und ermöglicht es, ein konstruktives und einvernehmliches Gespräch zu führen.
von Dr. Peter Duwe
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Trotz gut ausgebildeter Projektleiter und ausgefeilter Projektmanagement-Methoden geraten Projekte immer wieder in Schieflage. Das ist im Grunde noch kein Beinbruch, sofern Auftraggeber bzw. Portfolio-Management adäquat darauf reagieren. Ein wirksames Instrument für die Projektsanierung ist der Project Turnaround mit Hilfe eines externen Spezialisten. Dr. Peter Duwe stellt eine typische Vorgehensweise anhand eines fiktiven Beispiels vor, das seine Erfahrungen aus mehreren realen Projekten widerspiegelt.
von Dr. Tomas Bohinc
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In Verhandlungen fällt es häufig schwer, eine gemeinsame Lösung zu finden. Hierfür stehen den Verhandlungspartnern unterschiedliche Techniken zur Verfügung, die sie vor und während der Verhandlung einsetzen können. Diese Techniken orientieren sich am Grundprinzip des partnerschaftlichen Verhandelns, das auf das Harvard-Konzept zurückgeht. Praxisnah zeigt Dr. Tomas Bohinc im zweiten Teil dieser Artikelserie, wie die beteiligten Parteien mit Techniken wie "Aktivem Zuhören" oder dem Entwickeln von Szenarien auch in festgefahrenen Verhandlungen ein einvernehmliches Ergebnis erzielen.
von Dr. Tomas Bohinc
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3.25
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In Projekten muss der Projektleiter häufig Verhandlungen führen. Er handelt den Projektauftrag aus und verhandelt mit Lieferanten, dem Linienmanagement und mit Mitarbeitern. Dabei sollte der Projektleiter darauf achten, beim Verhandeln nicht nur das Maximum für sein Projekt herauszuholen, sondern auch eine faire Lösung für beide Seiten zu erzielen. Wie das geht, zeigt Dr. Tomas Bohinc im ersten Teil dieser Artikelserie anhand des Harvard-Konzepts und beschreibt typische Verhandlungssituationen, in denen Sie diese Methode sinnvoll anwenden.
von Petra Berleb
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Krisen sind normal – dies behauptet zumindest Petra Berleb. Als Geschäftsführerin des Projekt Magazins hat sie schon einige Wirtschaftskrisen durchlebt. Sie empfiehlt, Unternehmensstrategien so auszurichten, dass Unternehmen für Krisen möglichst gut gerüstet sind. Aus ihrer Erfahrung stellt sie ein paar Management-Grundsätze vor, die zwar trivial klingen, aber häufig missachtet werden.
von Christian Setzwein
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3.333335
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Ein häufiger Grund für krisenhafte Verläufe in IT-Projekten ist die weitgehende Entkoppelung von Projektgeschehen und Unternehmensleitung. Der Turnaround-Tower – ein übergeordnetes Change-Projekt auf Ebene der Geschäftsleitung – dient dazu, die Entkopplung aufzuheben und dafür zu sorgen, dass die Unternehmensleitung die Projektarbeit aktiv unterstützt. Nachdem der erste Teil des Beitrags Grundidee und Funktionsweise des Turnaround-Towers vorstellte, beschreibt dieser zweite Teil das konkrete Vorgehen bei der Einführung und zeigt wesentliche Erfolgsfaktoren und mögliche Fallstricke auf.
von Klaus Schuster
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4.214285
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Stellen Sie sich vor, die Sintflut steht bevor und Sie brauchen eine Arche. Wen nehmen Sie als Projektleiter? Einen Schiffsbauer mit zoologischem Zusatzstudium? Gott wählte einen Bauern. Noah hatte kein Fachwissen, aber Erfolg. Eine ähnliche Erfahrung machte unser Autor, als er bei einer krisengeplagten Großbank ein brisantes IT-Projekt leiten musste – ganz ohne IT-Fachwissen. Was zunächst als großes Defizit erschien, entpuppte sich als seine Rettung. Klaus Schuster und sein Co-Autor Klaus D. Tumuscheit beschreiben, welche Vorteile es haben kann, wenn ein Projektleiter nicht auf Fachwissen bauen kann, sondern sich ganz auf sein PM-Know-how verlassen muss.
von Christian Setzwein
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2.2
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Projekte geraten oft deshalb in eine Krise, weil sich die Unternehmensleitung bei Problemen nicht aktiv genug in die Lösungsfindung einbringt. Der Projektleiter ist in der Regel machtlos, weil die Probleme nicht in seinem Einflussbereich liegen. Christian Setzwein zeigt, wie ein "Turnaround-Tower" – ein Change Projekt auf höchster Unternehmensebene – dazu beitragen kann, Krisenprojekte wieder auf Kurs zu bringen. Teil 1 stellt die Wirkungsweise des Turnaround Towers vor, Teil 2 zeigt er, was man bei dessen Einführung beachten muss.
von Dr. Monika Setzwein
9 Bewertungen
4.11111
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Ist ein Projekt in eine Krise geraten, kann ein Turnaround nur gelingen, wenn das Team positiv auf diesen Kraftakt eingestimmt wird. Im ersten Teil ihres Beitrags hat Dr. Monika Setzwein gezeigt, wie man als Basis für ein erfolgreiches Turnaround-Management Stimmungen in Projekten erfassen kann. In Teil 2 stellt sie nun Maßnahmen des aktiven Stimmungsmanagements vor. Lesen Sie, wie Turnaround-Manager mit Hilflosigkeit, Frust oder Wut umgehen und ein positives Projektklima schaffen. Viele der vorgestellten Maßnahmen können auch während der normalen Projektabwicklung durchgeführt werden, um die Stimmung im Team hoch zu halten.
von Dr. Monika Setzwein
22 Bewertungen
3.636365
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Wenn ein Projekt in eine Krise geraten ist, treten Emotionen besonders stark zutage: Angst, Wut, Resignation oder mangelndes Vertrauen prägen die Stimmung. Das wirkt sich negativ auf Verhalten und Motivation der Mitarbeiter aus. Um das Projekt aus der Krise zu führen, muss zunächst ein emotionales Klima geschaffen werden, das einen Turnaround überhaupt erst ermöglicht. Dies kann mit strategischem Stimmungsmanagement gelingen. Im ersten Teil dieses Beitrags stellt Dr. Monika Setzwein Diagnosewerkzeuge vor, mit denen sich die Gefühlslage des Teams bestimmen lässt.
von Randolph Kappes
21 Bewertungen
3.809525
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Projektkrisen kommen nicht aus heiterem Himmel, sondern kündigen sich im Vorfeld an. Je früher der IT-Manager solche schwachen Signale erkennt, desto größer ist der Handlungsspielraum, um eine Krise abzuwenden. Es ist jedoch schwierig zu unterscheiden, ob die Signale tatsächlich auf eine Krise hinweisen oder nur auf ein normales Problem ohne Auswirkung auf den Projekterfolg. Randolph Kappes zeigt, welches Instrumentarium ein IT-Manager dafür benötigt, um schwache Signale zu erkennen, zu analysieren und auf diese Weise Projektrisiken zu vermeiden.
von Dörte Bräunche
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Als die SIMONA AG an mehreren deutschen Standorten die integrierte Unternehmenssoftware SAP einführte, musste es schnell gehen: Der Termin zur Produktivsetzung konnte nur gehalten werden, wenn das Projektteam außerordentliches Engagement einbrachte. Dafür mussten die Projektmitarbeiter möglichst schnell zu einem leistungsfähigen Team entwickelt werden. Dörte Bräunche beschreibt, mit welchen Maßnahmen die Teamentwicklung gefördert wurde.
von Gero Lomnitz
10 Bewertungen
4.3
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Nicht alle Probleme kann ein Projektleiter selbst lösen. Sind die Grenzen seiner Einflussmöglichkeit erschöpft, muss er ein Problem an die Entscheidungsträger im Projekt eskalieren, um eine klare Entscheidung zu erhalten. Was in der Theorie einfach klingt, erfordert in der Praxis ein solides Handwerkszeug, um mögliche Fallgruben zu umgehen und mit dem gewünschten Ergebnis statt einem Bündel offener Themen wieder ins Projektteam zurückzukehren. Gero Lomnitz zeigt, auf was es ankommt, damit eine Eskalation erfolgreich verläuft.
von Dr. Christoph Zahrnt
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Ein Auftragsprojekt steht vor dem Scheitern, damit droht der Gang vor Gericht. Dritte können helfen, die Situation zu klären und das Projekt zu einem Abschluss zu führen. Rechtsanwalt Dr. Christoph Zahrnt zeigt in diesem Tipp, welche Möglichkeiten grundsätzlich dafür bestehen.
von Dr. Frank Lüschow
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3.75
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In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis.
von Philippe Nussbaum
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Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden.
von Dr. Martin Kärner
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Trotz aller Sorgfalt lassen sich Krisensituationen nicht immer vermeiden – der zielgerichtete Umgang mit ihnen kann allerdings rechtzeitig geregelt und geübt werden. Das beweisen Kriseneinsatzkräfte, wie z.B. Feuerwehr und Katastrophenschutz, die speziell für solche Situationen trainieren. Dr. Martin Kärner analysiert im dritten und letzten Teil der Artikelfolge die charakteristischen Merkmale von Kriseneinsatzkräften und untersucht, inwieweit sich diese auf die Projektarbeit übertragen lassen.
von Dr. Martin Kärner
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Gefährliche Situationen ("Krisen") sind mit dem richtigen Instrumentarium vermeidbar. Das beweisen z.B. Fluggesellschaften und deren Crews oder Luft- und Raumfahrtunternehmen. Nachdem der erste Teil dieser Artikelfolge die Unterschiede zwischen Risiko- und Krisenmanagement geklärt hat, geht Dr. Martin Kärner im zweiten Teil der Frage nach, wie sich so genannte "hoch zuverlässige Organisationen" gegen Krisen wappnen. Er analysiert die charakteristischen Merkmale solcher Organisationen und untersucht, inwieweit sich diese auf die Projektarbeit übertragen lassen.
von Dr. Georg Angermeier
7 Bewertungen
3.285715
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Ein Projekt zu Ende zu führen, kann schwieriger sein, als es zu beginnen. Das so genannte 90%-Syndrom, beständige Änderungsanforderungen oder unvorhergesehene Schwierigkeiten können aus einem Projekt schnell eine unendliche Geschichte werden lassen. Dr. Georg Angermeier beschreibt im dritten und letzten Teil seiner Serie, wie Sie ein Projekt durch die Endphase führen und sicher zum Abschluss bringen.
von Renate Raschke
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Konflikte im Team sind wie Sand im Getriebe: Sie behindern die Zusammenarbeit und gefährden den Projektfortschritt. Deshalb sollten Sie als Projektleiter möglichst früh eingreifen und für Klärung sorgen, bevor sich eine ernsthafte Krise entwickelt. Eine nachhaltige Lösung des Problem können Sie jedoch nur erreichen, wenn es Ihnen gelingt, die Konfliktparteien an einen Tisch zu bringen, damit diese gemeinsam eine Lösung entwickeln. Eine geeignete Vorgehensweise dafür liefert die sogenannte kooperative Konfliktlösung. Renate Raschke stellt die Methode vor und beschreibt, auf was es bei der Durchführung ankommt.
von Gero Lomnitz
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3.4
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Fehlentwicklungen in Projekten kommen selten aus heiterem Himmel. Meist gibt es bereits Anzeichen für eine Schieflage des Projekts, bevor die Probleme durch Kosten- und Terminüberschreitungen für jedermann offensichtlich werden. Diese Warnzeichen werden jedoch oft nicht rechtzeitig wahrgenommen oder es wird nicht richtig darauf reagiert. Gero Lomnitz, der sich seit Jahren mit dem Thema Projektreview befasst, beschreibt in seinem Beitrag den richtigen Umgang mit Fehlentwicklungen in Projekten.
von Ralf Wallner
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4
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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Christine Schmidt
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Viele Streitigkeiten zwischen Projektparteien entstehen durch unerfüllte Erwartungen und mangelnde Kommunikation. So kommt es zu Missverständnissen und die Zusammenarbeit wird von beiden Seiten als unbefriedend empfunden. Eskaliert der Streit, endet er häufig vor Gericht. Eine alternative Methode der Konfliktlösung ist die Mediation. Anstatt die Konfrontation fortzusetzen, erarbeiten die Konfliktparteien Möglichkeiten der Kooperation. Christine Schmidt beschreibt in Ihrem Artikel die Vorteile der Mediation und erläutert anhand eines Beispiels den Verlauf dieses Verfahrens.
von Edit Kohler
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3.5
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Es gibt Grund zum Optimismus, wenn ein großes Unternehmen nach einer Phase hoher Verluste und einer Serie von missglückten Projekten wieder schwarze Zahlen schreibt. Obwohl sich ASCOM-Transport Revenue – ein internationaler Lösungsanbieter mit Hauptsitz in der Schweiz – im Jahr 2003 noch in einer kritischen Situation befand, gelang kurze Zeit später der Turnaround. Edith Kohler sprach mit Riet Cadonau, dem Leiter der Division Transport Revenue und Mitglied der Konzernleitung der ASCOM darüber, welche Maßnahmen zu diesem raschen Erfolg geführt haben und welchen Beitrag das Projektmanagement geleistet hat.
von David Kremer
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Gerät ein Projekt wegen unerwarteter Schwierigkeiten aus dem Plan, kann das die Beteiligten schnell demotivieren. Ob sie das Projekt trotzdem weiter unterstützen, hängt sehr davon ab, wie Projektleitung und Management offiziell mit den Schwierigkeiten umgehen. Mit einer effektiven Kommunikationsstrategie können sie die demotivierende Wirkung von Umsetzungsproblemen begrenzen. David Kremer vom Fraunhofer IAO beschreibt in seinem Beitrag, was zu einer professionellen Veränderungskommunikation gehört und zeigt, wie sich die Gratwanderung zwischen offensiver Vermarktung des Projekts und sensiblem Umgang mit möglichen Problemen meistern lässt.
von Dr. Martin Kärner
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Ein kühler Kopf ist in einer Projektkrise schon die halbe Miete. Nur ein Projektleiter, der die Nerven behält, kann trotz des Drucks in einer Krisensituation die richtigen Entscheidungen fällen. Im zweiten Teil seines Beitrags beschreibt Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, wie ein Projektleiter drohende Krisen erkennt, was er im Krisenfall tun kann und welche Fähigkeiten er als Krisenmanager braucht. Am Beispiel eines anspruchsvollen Projekts, das er gemeinsam mit seinem Team erfolgreich aus einer Krise führte, gibt der Autor wertvolle Tipps im Umgang mit dieser Situation.
von Dr. Martin Kärner
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Projektkrisen gefährden das Erreichen der Projektziele. Doch die meisten Krisensituationen sind vermeidbar. Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, ist Experte für Krisenmanagement. Der erfahrene Projektleiter und Trainer, der gemeinsam mit seinem Team Führungskräften des Siemens-Konzerns Projektmanagement-Know-how vermittelt, beschreibt im ersten von zwei Beiträgen, was eine Projektkrise ist, wie Krisen entstehen, wann der Projektleiter eingreifen muss und mit welchen Mitteln er Krisensituationen verhindern kann.
von Georg von Stein
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Ein Coach hilft seinen Klienten, Probleme zu lösen. Das können zum Beispiel Konflikte im Team, Terminschwierigkeiten in einem komplexen Projekt oder auch Fragen der Karriereplanung sein. Je nach Bedarf begleitet der Coach seine Klienten über Wochen, Monate oder auch Jahre. Deshalb ist es für den Klienten wichtig, den "Richtigen" für seine individuellen Fragestellungen aufzuspüren. Doch wie geht das? Wie findet man einen Coach, der die "gleiche Sprache" spricht? Georg von Stein zeigt, wie Sie bei der Suche am besten vorgehen, worauf es beim Erstgespräch ankommt und welche Rahmenbedingungen beide Seiten schriftlich fixieren sollten.
von Jörg Meyer
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4.42857
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Viele Projekte scheitern nicht an fehlender Fachkompetenz, sondern an zwischenmenschlichen Problemen. Hier kommt die emotionale Intelligenz ins Spiel – eine Meta-Fähigkeit, die darüber entscheidet, wie der Mensch seine vielfältigen Einzelfähigkeiten zu nutzen versteht. Das gilt auch für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Projekt. Jörg Meyer vermittelt in seinem Beitrag die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für die Projektarbeit. Er erläutert ihre fünf grundlegenden Fähigkeiten, schildert problematische und ideale Mitarbeitertypen und analysiert anhand zahlreicher Beispiele deren Wirkung auf das Projektteam und seine Arbeit.
von Hedwig Kellner
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Jedes Projekt kann irgendwann an einen Punkt kommen, an der die Probleme unüberwindlich erscheinen. Die notwendigen Ressourcen fehlen, ein Lieferant hält sich nicht an zugesagte Termine, der wichtigste Mitarbeiter wird aus dem Team abgezogen, die nachträglichen Änderungswünsche des Auftraggebers bringen die Planung durcheinander. Womöglich stellt sich plötzlich noch heraus, dass manche Dinge aus technischen Gründen nicht so machbar sind wie man sich das bei der Planung gedacht hatte.
von Ute Kuhlmann
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Motivation und Engagement sind der Treibstoff für erfolgreiche Projekte. Kein Problem, solange alles glatt läuft. Doch was ist, wenn Anzeichen einer Krise an der guten Stimmung kratzen? Ute Kuhlmann zeigt, wie Sie in einer solchen Situation Fehler vermeiden und eine Krise wieder in den Griff bekommen, unter welchen Umständen sich eine externe Beratung lohnt und was Sie tun können, um einen klaren Kopf zu behalten, auch wenn es brenzlig wird.
von Jörg Meyer
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4.25
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Bei jedem Projekt kann es früher oder später zu Problemen im Team kommen. Höchste Zeit zu handeln, wenn das Projektziel nicht gefährdet werden soll. Ein wirkungsvolles Instrument ist das Klärungsmeeting. Jörg Meyer zeigt in seinem Artikel, wie sich damit Probleme analysieren lassen und wie das Team Lösungsansätze erarbeitet, die das Projekt wieder auf Kurs bringen. Klärungsmeetings sind ein Beispiel für aktiv praktiziertes Risikomanagement.
von Dr. Herbert Borchardt
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Die ersten beiden Teile der Artikelserie beschäftigten sich mit der Initiierung eines Sanierungsprojektes und der Analyse. Im dritten Teil erläutert Dr. Herbert Borchardt die Erstellung des Sanierungsplans. Der Schwerpunkt der Sanierung liegt bei der Lösung von Problemen, der Erstellung eines realistischen neuen Zeitplans (Projekt-Basisplan), der Einrichtung effektiver Kontrollprozesse, der Wiedergewinnen des Vertrauens von Kunden und Management und der Motivation des Teams.
von Dr. Herbert Borchardt
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Im zweiten Teil dieser Artikelserie behandelt Dr. Herbert Borchardt die Analysephase: Er zeigt, wie man die Analyse eines gefährdeten Projekts plant und anschließend so durchführt, dass man als Ergebnis einen Befund erhält, aus dem sich klare Schlussfolgerungen für die weitere Arbeit ableiten lassen. Zahlreiche Checklisten und Vorlagen unterstützen Sie bei Ihrer Projekt-Analyse.
von Dr. Herbert Borchardt
2 Bewertungen
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Als Projektmanager werden Sie früher oder später mit einem gefährdeten Projekt konfrontiert. Wenn die Zeit gekommen ist, müssen Sie schnell eingreifen. In dieser Artikelserie beschreibt Dr. Herbert Borchardt einen bewährten Prozess und notwendige Mittel (Prozesse, Werkzeuge, Techniken), um die Analyse eines gefährdeten Projekts durchzuführen, einen soliden Sanierungsplan zu entwerfen und den Übergang zur Stabilität zu realisieren. Die Artikel helfen Ihnen mit Checklisten und Vorlagen, im Fall der Fälle vorbereitet zu sein.
von Jutta Voss
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Stellen Sie sich vor: Sie sind Projektleiter und benötigen eine bestimmte Entscheidung Ihrer Vorgesetzten, um weitermachen zu können. Sie werden vertröstet. Warten. Und werden weiter vertröstet. Die übliche Reaktion auf eine solche Situation: Frustration, jeder beschwert sich und nichts bewegt sich.
von Christoph Hohenegg
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Ein Kunde übt an allem nur noch massiv Kritik, nimmt Projektleistungen nicht ab und zahlt letztlich nicht; langwierige Verhandlungen führen zu keinem konkreten Ergebnis – Symptome für ein in die Krise geratenes Projekt. Ähnliches hat fast jeder Dienstleister (ob Agentur, Berater oder Freiberufler) schon erleben müssen. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg schildert in seinem Artikel Maßnahmen für ein funktionierendes Krisenmanagement: zur Verhinderung, Früherkennung und Bewältigung von Krisen.
von Eva Groß-Hardt
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Je komplexer die Projekte werden, umso stärker treten die weichen Skills eines Projektmanagers in den Vordergrund. Anhand eines konfliktbeladenen Projekts zeigen die Autoren Faktoren auf, die dieses Projekt zum Erfolg führten. Sie hatten mit Machtspielen zu kämpfen und der Endkunde boykottierte das Projekt. Welche Kniffe sie dabei anwendeten, um das Projekt erfolgreich abzuschließen, schildern sie in ihrem Praxisbericht.
von Stephan Heinrich
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Integrierte Projektmanagement-Methoden helfen, Managementfehler in Projekten rechtzeitig zu erkennen. Ein wirksames Desaster-Frühwarnsystem bilden der strategische und der taktische Projektmanagement-Zyklus, den Stefan Heinrich (Niku Software) in der letzten Ausgabe des Projekt Magazins beschrieben hat. Diesmal steht der strategische Warnzyklus im Mittelpunkt. Er stellt die Grundlage dar für das Capability Maturity Modell (CMM), eine vom US-Verteidigungsministerium entwickelte Qualitäts-Sicherungsmethode für Unternehmen. Heinrich erklärt, wie der strategische Warnzyklus funktioniert, was CMM bringt, und welche Anforderungen ein integriertes PM-System erfüllen muss.
von Stephan Heinrich
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Die heutige Marktwirtschaft erlaubt keine Managementfehler mehr. Eine frühzeitige Warnung bei Desastern, die ein wirkungsvolles Eingreifen noch vor dem Eintritt schwerwiegender Folgen ermöglicht, ist daher eine dringende Notwendigkeit. Mit Hilfe eines integrierten Projektmanagements kann ein effizientes Frühwarnsystem etabliert werden. Der erste Teil des Artikels beschreibt die Grundelemente dieses Systems auf taktischer Ebene anhand der zyklischen Rückmeldung von Ist-Zuständen an den Projektmanager und der Herstellung von klaren Zuständigkeiten.
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