Business Process Reengineering

Der Begriff Business Process Reengineering wurde 1993 von Michael Hammer und James Champy geprägt. Sie definierten ihn als: "Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.".

Die Auswirkungen dieses Konzepts werden äußerst unterschiedlich beurteilt. Kritiker bemängeln die zu geringe Berücksichtigung der erworbenen Erfahrungswerte, die in den bestehenden Geschäftsprozessen abgebildet ist und die Missachtung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter des Unternehmens. Die Befürworter betonen die Notwendigkeit des Paradigmenwechsels in der Unternehmensorganisation hervorgerufen durch die Informationstechnologie und die Globalisierung.

Diese Positionen nähern sich in der aktuellen Diskussion einander an. So betont Michael Hammer mittlerweile die Bedeutung der Prozessanalyse und schwächt die Forderungen nach fundamentalen und radikalen Eingriffen ab. Die Hoffnung auf "dramatische Verbesserungen" findet sich mehr und mehr ersetzt durch die Hoffnung, den Abwärtstrend zu stoppen und wieder konkurrenzfähig zu werden. Auf der anderen Seite ist es mittlerweile allgemeines Gedankengut, dass Geschäftsprozesse definiert, optimiert und soweit als möglich durch Informationstechnologie unterstützt werden müssen.

BPR beruht im wesentlichen auf vier Grundaussagen:

  1. BPR orientiert sich an den kritischen Geschäftsprozessen
  2. Die Geschäftsprozesse müssen auf die Kunden ausgerichtet werden
  3. Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren
  4. Die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur Prozessunterstützung müssen intensiv genutzt werden.
In der Praxis werden dabei oft nur einzelne dieser Grundaussagen wahrgenommen oder umgesetzt. Es nützt aber einem Unternehmen nichts, wenn es sich auf seine Kernkompetenzen konzentriert und dabei seine Kunden außer acht lässt. Genauso unsinnig ist die Installation einer aufwändigen Software, ohne vorher die kritischen Geschäftsprozesse analysiert, definiert und optimiert zu haben.

Der Gedanke des BPR lebt in Konzepten wie "Professional Services Automation" fort. Am offenkundigsten wird dies beim Etikett "Business Process Automation", aber auch die anderen Bezeichnungen wie "Services Process Optimization" oder "Service Workflow Optimization" machen die Verbindung noch deutlich.

Das zunehmende Denken in Prozessen schlägt sich auch in der Normung nieder. So definiert die DIN ISO 9001:2000 das Qualitätsmanagement mit Hilfe von Prozessen. Eingebettet in Total Quality Management kann BPR dazu verwendet werden, um bestehenden Nachholbedarf des Unternehmens schnell zu beheben, um anschließend wieder mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess fortzufahren.

"Management by Projects" schließlich bietet für die prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmen ein Handlungs- und Führungsmodell, das zugleich den Megatrends der flachen Hierarchien mit hoher Eigenverantwortlichkeit und der Globalisierung gerecht wird.

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