Kategorien Legitimer Vorbehalte (KLV)

English
Categories of Legitimate Reservations, CLR

Die Kategorien Legitimer Vorbehalte (KLV) liefern ein leicht verständliches Schema, um kausale Zusammenhänge zu überprüfen. Dieses Schema folgt der Grundregel: "Versuche erst zu verstehen, bevor du versuchst, verstanden zu werden". Entwickelt wurden die KLV ursprünglich für die konstruktive Prüfung umfangreicher Logikdiagramme der Theory of Constraints, wie dem Gegenwartsbaum. Aufgrund ihres intuitiv verständlichen Aufbaus lassen sich mit ihnen alle Kausalketten und auch ganz alltägliche Begründungen hinterfragen: z.B. Business Cases von Projekten, Behauptungen von Stakeholdern oder Aussagen von Politikern.

Kategorien Legitimer Vorbehalte (KLV)

Kategorien Legitimer Vorbehalte (KLV)

English
Categories of Legitimate Reservations, CLR

Die Kategorien Legitimer Vorbehalte (KLV) liefern ein leicht verständliches Schema, um kausale Zusammenhänge zu überprüfen. Dieses Schema folgt der Grundregel: "Versuche erst zu verstehen, bevor du versuchst, verstanden zu werden". Entwickelt wurden die KLV ursprünglich für die konstruktive Prüfung umfangreicher Logikdiagramme der Theory of Constraints, wie dem Gegenwartsbaum. Aufgrund ihres intuitiv verständlichen Aufbaus lassen sich mit ihnen alle Kausalketten und auch ganz alltägliche Begründungen hinterfragen: z.B. Business Cases von Projekten, Behauptungen von Stakeholdern oder Aussagen von Politikern.

Kategorien Legitimer Vorbehalte (KLV)

Einsatzmöglichkeiten

Die KLV können jederzeit ohne Vorbereitung eingesetzt werden. Sowohl einzelne Personen als auch kleine und großen Gruppen können die KLV verwenden. Der Aufwand für ihren Einsatz ist bestimmt von der Komplexität der betrachteten Kausalkette.

Ergebnisse
  • Einigkeit der Beteiligten über die Ursachen, Wirkungen und kausalen Zusammenhänge des betrachteten Systems
  • Besseres, möglicherweise korrigiertes, gemeinsames Verständnis des Systems und seiner Wirkungszusammenhänge
  • Eventuell erweiterte oder korrigierte Kausalitätsbehauptung/li>
Vorteile
Der Start mit Verständnisfragen (Ebene I) reduziert das Konfliktpotential und das Risko, aneinander vorbeizureden.
Einfache, intuitiv verständliche Vorgehensweise für die logische Prüfung eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs
Einfache Strukturierung der Diskussion bei der Arbeit in einer Gruppe
Grenzen, Risiken, Nachteile
Aufgrund blinder Flecken in der eigenen Wahrnehmung können dennoch logische Fehler bestehen bleiben (binden Sie externe Personen ein, um eine weitere Perspektive zu haben).
Nicht geeignet für Situationen, in denen die Entscheidungen auf emotionaler Basis erfolgen (sollen).
Voraussetzungen
  • Bereitschaft der Beteiligten, das Thema wirklich zu verstehen und auf Basis von Ursache-Wirkungsbeziehungen sachlich zu entscheiden.
  • Die Zusammenhänge und Eigenschaften des betrachteten Systems müssen bekannt sein.
Qualifizierung

Die Kategorien Legitimer Vorbehalte können ohne spezielle Vorkenntnisse von jedem eingesetzt werden.

Benötigte Informationen
  • Zu prüfender kausaler Zusammenhang (z.B. ein Vorschlag und sein erwarteter Nutzen, Behauptung von logischen Zusammenhängen, Ursachenanalyse, Kausalitätsdiagramm ...)
  • Verfügbare Informationen zur betrachteten Situation
  • Fachwissen der Beteiligten zu den Themen, die der kausale Zusammenhang betrifft
Benötigte Hilfsmittel

Bei Verwendung durch eine einzelne Person genügen Stift und Papier. Für den Einsatz in Klein- oder auch Großgruppen sind geeignete Moderationsmaterialen auszuwählen, wie z.B.:

  • Flip-Chart oder Pinnwand und Moderationskarten sowie jeweils passende Filzstifte
  • Beamer zur Projektion des zu prüfenden Dokuments
Herkunft

Erfinder der Methode ist Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011), ein israelischer Physiker, Unternehmensberater und Autor. Er entwickelte sie, um die Kommunikation in der Gruppe bei der Entwicklung von Logikdiagrammen zu verbessern und den Erstellern von Logikdiagrammen ein Werkzeug zur selbstständigen Logikprüfung an die Hand zu geben. Um die Arbeit mit den Kategorien Legitimer Vorbehalte zu trainieren, können Sie das Arbeitsbuch "Transformation toller Ideen. Vom Risiko zur Chance" (Simon, Claudia u. Nowak, Hannah, ibidem-Verlag, Stuttgart 2019) verwenden. In ihm finden sie eine Reihe einfacher Übungsaufgaben.

Durchführung: Schritt für Schritt

Die Kategorien Legitimer Vorbehalte beruhen auf der Grundregel: "Versuche erst zu verstehen, bevor du versuchst, verstanden zu werden". Dies gibt dem Ersteller ein Gefühl der Wertschätzung und vermeidet, dass man aneinander vorbei von zwei verschiedenen Dingen spricht. Daher stammt auch das "legitim" im Methodennamen: Die Vorbehalte gegenüber der präsentierten Logik sollen einen konstruktiven Beitrag leisten, statt nur zu kritisieren.

Die 3 Ebenen der legitimen Vorbehalte: Klarheit, Existenz, Kausalität

Die Kategorien Legitimer Vorbehalte sind in drei Ebenen gruppiert (siehe Bild 1).

Die drei Ebenen der Kategorien Legitimer  Vorbehalte

Bild 1: Die drei Ebenen der Kategorien Legitimer Vorbehalte

Als Grundregel gilt, dass die Ebenen streng hierarchisch zu durchlaufen sind. D.h. als erstes Ebene I (Klarheit), dann Ebene II (Existenz) und als letztes Ebene III (Kausalität). Innerhalb einer Ebene können die einzelnen Prüfschritte in beliebiger Reihenfolge durchgeführt werden.

In der folgenden Schritt-für-Schritt-Anleitung zeige ich eine auf meiner Erfahrung basierende, detailliertere Reihenfolge – ob für Ihren konkreten Fall die Grundregel ausreicht oder die hier beschriebene Reihenfolge sinnvoll ist, können Sie selbst am besten beurteilen. Ich freue mich über Erfahrungsberichte in den Kommentaren.

Sobald alle Beteiligten einig sind, dass die Ursache-Wirkungs-Darstellung so richtig ist, sind Sie fertig! Sie müssen also nicht immer alle Schritte durcharbeiten.

Tipp: Wenn Sie ein komplexeres Logikdiagramm mit mehreren kausalen Verbindungen prüfen, führen Sie die einzelnen Schritte jeweils für alle Elemente des Diagramms durch, bevor Sie zum nächsten Schritt übergehen. So vermeiden Sie unnötige Doppelarbeit aufgrund der Beziehungen zwischen den Elementen.

Schritt 1: Prüfen Sie, ob Sie alle Elemente richtig verstanden haben!

Falls es noch keine übersichtliche Darstellung des Sachverhalts gibt, bietet sich die in Bild 2 dargestellte Form aufgrund ihrer Einfachheit an: Schreiben Sie unten die Ursache, darüber die Wirkung, und ziehen Sie von der Ursache zur Wirkung einen Pfeil, der die kausale Verbindung darstellt. Je nach Situation erstelle ich die Grafik nur für mich zur Übersichtlichkeit und Fokussierung in meinem Notizbuch oder ich verwende sie als Moderationswerkzeug am Flip-Chart für alle sichtbar als gemeinsame Diskussionsgrundlage.

Stellen Sie nun als erstes konsequent nur Fragen zum Verständnis der benutzten Begriffe und Abkürzungen:

  • Was bedeutet …?
  • Was verstehen Sie unter …?
  • Was meinen Sie mit …?

Dieser Schritt fällt in Gruppen meistens am schwersten. Wir sind in unserer Kultur darauf trainiert, sofort mit den entdeckten Fehlern herauszuplatzen. Leiten Sie diesen Schritt daher besonders sorgfältig ein. Am besten geben Sie – wie in der obigen Aufzählung – feste Fragemuster vor.

Beispiel

Sie werden als Leiter des Project Management Offices zu einer Krisensitzung mit allen Abteilungsleitern des Bereichs Kundenprojekte gerufen. Die Sales Managerin erklärt den Anlass: "Die Geschäftsführung sagt, es muss etwas geschehen. Unsere Performance stimmt nicht. Und sie sind der Meinung, das liege daran, dass unsere Leute unmotiviert sind. Wir sollen jetzt einen Plan aufstellen, wie wir sie motivieren können."

In Bild 2 ist die behauptete Kausalität grafisch wie oben beschrieben dargestellt. Ausformuliert liest sich der dargestellte Kausalitätszusammenhang so: "Wenn unsere Leute unmotiviert sind, dann stimmt unsere Performace nicht."

Bild 2: Auf der Ebene I (Klarheit) geht es  ausschließlich darum, die Aussagen an sich zu verstehen ("Was meinen Sie mit ...?")

Bild 2: Auf der Ebene I (Klarheit) geht es ausschließlich darum, die Aussagen an sich zu verstehen ("Was meinen Sie mit ...?")

Sie bremsen die Abteilungsleiter, die sofort über Wege, Möglichkeit und Unmöglichkeit der Motivationssteigerung von Menschen zu diskutieren beginnen: "Einen Moment! Bevor wir Maßnahmen definieren, möchte ich sicher gehen, dass wir in die richtige Richtung laufen. Hierzu müssen wir die Behauptung genau verstehen."

Also fragen Sie:

  • Was meint die Geschäftsführung mit: Die Performance stimmt nicht?
  • Um welche Leute geht es genau?

Dadurch finden Sie heraus, dass die Geschäftsführung unzufrieden ist mit der Abschlussquote der Angebote, und die fehlende Motivation des Sales-Teams als Ursache sieht. Sie passen die Formulierungen entsprechend an (siehe Bild 3).

Jetzt ist es klar, worum es geht und Sie können zur zweiten Ebene der KLV übergehen, in der Sie ausschließlich überprüfen, ob die Behauptung den Tatsachen entspricht.

Praxistipps ...

Fachartikel zur Methode

Sie sind sich unsicher, ob eine Entscheidung tatsächlich die gewünschte Wirkung erzielt? Der Zukunftsbaum (FRT), ein Denkprozess der Theory of Constraints, hilft Ihnen, zukünftige Auswirkungen Ihrer Entscheidung abzubilden.

Aufgabengebiete

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