Die Kategorien Legitimer Vorbehalte beruhen auf der Grundregel: "Versuche erst zu verstehen, bevor du versuchst, verstanden zu werden". Dies gibt dem Ersteller ein Gefühl der Wertschätzung und vermeidet, dass man aneinander vorbei von zwei verschiedenen Dingen spricht. Daher stammt auch das "legitim" im Methodennamen: Die Vorbehalte gegenüber der präsentierten Logik sollen einen konstruktiven Beitrag leisten, statt nur zu kritisieren.

Die 3 Ebenen der legitimen Vorbehalte: Klarheit, Existenz, Kausalität

Die Kategorien Legitimer Vorbehalte sind in drei Ebenen gruppiert (siehe Bild 1).

Bild 1: Die drei Ebenen der Kategorien Legitimer Vorbehalte

Als Grundregel gilt, dass die Ebenen streng hierarchisch zu durchlaufen sind. D.h. als erstes Ebene I (Klarheit), dann Ebene II (Existenz) und als letztes Ebene III (Kausalität). Innerhalb einer Ebene können die einzelnen Prüfschritte in beliebiger Reihenfolge durchgeführt werden.

In der folgenden Schritt-für-Schritt-Anleitung zeige ich eine auf meiner Erfahrung basierende, detailliertere Reihenfolge – ob für Ihren konkreten Fall die Grundregel ausreicht oder die hier beschriebene Reihenfolge sinnvoll ist, können Sie selbst am besten beurteilen. Ich freue mich über Erfahrungsberichte in den Kommentaren.

Sobald alle Beteiligten einig sind, dass die Ursache-Wirkungs-Darstellung so richtig ist, sind Sie fertig! Sie müssen also nicht immer alle Schritte durcharbeiten.

Tipp: Wenn Sie ein komplexeres Logikdiagramm mit mehreren kausalen Verbindungen prüfen, führen Sie die einzelnen Schritte jeweils für alle Elemente des Diagramms durch, bevor Sie zum nächsten Schritt übergehen. So vermeiden Sie unnötige Doppelarbeit aufgrund der Beziehungen zwischen den Elementen.

Schritt 1: Prüfen Sie, ob Sie alle Elemente richtig verstanden haben!

Falls es noch keine übersichtliche Darstellung des Sachverhalts gibt, bietet sich die in Bild 2 dargestellte Form aufgrund ihrer Einfachheit an: Schreiben Sie unten die Ursache, darüber die Wirkung, und ziehen Sie von der Ursache zur Wirkung einen Pfeil, der die kausale Verbindung darstellt. Je nach Situation erstelle ich die Grafik nur für mich zur Übersichtlichkeit und Fokussierung in meinem Notizbuch oder ich verwende sie als Moderationswerkzeug am Flip-Chart für alle sichtbar als gemeinsame Diskussionsgrundlage.

Stellen Sie nun als erstes konsequent nur Fragen zum Verständnis der benutzten Begriffe und Abkürzungen:

• Was bedeutet …?
• Was verstehen Sie unter …?
• Was meinen Sie mit …?

Dieser Schritt fällt in Gruppen meistens am schwersten. Wir sind in unserer Kultur darauf trainiert, sofort mit den entdeckten Fehlern herauszuplatzen. Leiten Sie diesen Schritt daher besonders sorgfältig ein. Am besten geben Sie – wie in der obigen Aufzählung – feste Fragemuster vor.

Beispiel

Sie werden als Leiter des Project Management Offices zu einer Krisensitzung mit allen Abteilungsleitern des Bereichs Kundenprojekte gerufen. Die Sales Managerin erklärt den Anlass: "Die Geschäftsführung sagt, es muss etwas geschehen. Unsere Performance stimmt nicht. Und sie sind der Meinung, das liege daran, dass unsere Leute unmotiviert sind. Wir sollen jetzt einen Plan aufstellen, wie wir sie motivieren können."

In Bild 2 ist die behauptete Kausalität grafisch wie oben beschrieben dargestellt. Ausformuliert liest sich der dargestellte Kausalitätszusammenhang so: "Wenn unsere Leute unmotiviert sind, dann stimmt unsere Performace nicht."

Bild 2: Auf der Ebene I (Klarheit) geht es ausschließlich darum, die Aussagen an sich zu verstehen ("Was meinen Sie mit ...?")

Sie bremsen die Abteilungsleiter, die sofort über Wege, Möglichkeit und Unmöglichkeit der Motivationssteigerung von Menschen zu diskutieren beginnen: "Einen Moment! Bevor wir Maßnahmen definieren, möchte ich sicher gehen, dass wir in die richtige Richtung laufen. Hierzu müssen wir die Behauptung genau verstehen."

Also fragen Sie:

• Was meint die Geschäftsführung mit: Die Performance stimmt nicht?
• Um welche Leute geht es genau?

Dadurch finden Sie heraus, dass die Geschäftsführung unzufrieden ist mit der Abschlussquote der Angebote, und die fehlende Motivation des Sales-Teams als Ursache sieht. Sie passen die Formulierungen entsprechend an (siehe Bild 3).

Jetzt ist es klar, worum es geht und Sie können zur zweiten Ebene der KLV übergehen, in der Sie ausschließlich überprüfen, ob die Behauptung den Tatsachen entspricht.