Mentoring

Beim Mentoring begleitet eine erfahrene Fach- oder Führungskraft (Mentor:in) eine jüngere Person (Mentee) bei ihrer beruflichen Entwicklung. Dabei gibt der:die Mentor:in fachliches Wissen oder Erfahrungswissen an den:die Mentee weiter. Mentoring hat das Ziel, den:die Mentee bei der beruflichen und persönlichen Entwicklung zu unterstützen. Im Rahmen einer Mentoring-Beziehung können Themen besprochen werden, die sowohl Ausbildung, Karriere und Freizeit als auch die Persönlichkeitsentwicklung der betreuten Person betreffen.

Mentoring
Download PDFDownload PDF

Mentoring

Beim Mentoring begleitet eine erfahrene Fach- oder Führungskraft (Mentor:in) eine jüngere Person (Mentee) bei ihrer beruflichen Entwicklung. Dabei gibt der:die Mentor:in fachliches Wissen oder Erfahrungswissen an den:die Mentee weiter. Mentoring hat das Ziel, den:die Mentee bei der beruflichen und persönlichen Entwicklung zu unterstützen. Im Rahmen einer Mentoring-Beziehung können Themen besprochen werden, die sowohl Ausbildung, Karriere und Freizeit als auch die Persönlichkeitsentwicklung der betreuten Person betreffen.

Mentoring
Wir empfehlen zum Thema Personalführung
<1 Tag
18.04.2024
779,-
PM Welt am 18. April 2024 - Projekte neu denken!

Projekte neu denken! Welche Chancen bieten KI und Digitalisierung? Sichern Sie sich Ihr Ticket für einen inspirierenden Tag der Begegnung und des Austauschs für Projektmanagement-Profis, -Newcomer:innen und -Interessierte. Hier trifft sich die PM-Community und bekommt neue Inspirationen für ihre tägliche Projektarbeit. Mehr Infos

Einsatzmöglichkeiten

  • Berufliche Entwicklung von Mitarbeitenden. Im Projektmanagement werden junge Projektleiter:innen durch erfahrene Projektleiter:innen an ihre Aufgaben herangeführt.
  • Karriereberatung für Nachwuchskräfte und Förderung von Talenten
  • Unterstützung von Schüler:innen, Studierenden und jungen Forscher:innen im Bildungswesen
  • Begleitung von jungen Unternehmer:innen bei Gründung und Aufbau von Unternehmen
  • Zur Verbesserung der Chancen benachteiligter oder unterrepräsentierter Gruppen, um Diversität und Inklusion zu fördern
  • Unterstützung bei der persönlichen Entwicklung

Mentoring-Programme sind eine große organisatorische und zeitliche Herausforderung für eine Organisation. Sie erfordern die Unterstützung der Geschäftsführung und bedeuten einen erheblichen Aufwand.

Ergebnisse

  • Berufliche Entwicklung der Mentees durch die Definition von Karrierezielen, den Aufbau von Kompetenzen und die Entwicklung von Strategien für die berufliche Weiterentwicklung
  • Persönliches Wachstum der Mentees, indem sie ihre persönlichen Stärken und Schwächen erkennen
  • Zugang zu wichtigen Kontakten und Netzwerken für die Mentees
  • Priorisiertes und im Kontext erläutertes Erfahrungswissen für die Mentees, damit diese effektiv an ihren Herausforderungen lernen können
  • Unterstützung in herausfordernden Situationen durch Ratschläge und Ermutigungen der Mentees durch die Mentor:innen

Vorteile

Das kontinuierliche, praxisbezogene Lernen über einen längeren Zeitraum ist eine Win-Win-Win-Situation für Mentor:in, Mentee und Organisation, von der alle in unterschiedlicher Weise profitieren.
Junge Mitarbeitende werden schneller in das Macht- und Beziehungsgefüge der Organisation eingeführt, indem sie in die internen Netzwerke integriert werden und die formellen wie informellen Organisationsstrukturen kennenlernen.
Erfahrungswissen der bestehenden Mitarbeitenden und internes Wissen der Organisation wird schnell, aktuell und effizient an die jungen Mitarbeitenden weitergegeben. Dadurch bleibt dieses Wissen der Organisation erhalten und leistet einen Beitrag zur Entwicklung junger Mitarbeitender.
Die Mentees erhalten auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Unterstützung und können ihre Erfahrungen unmittelbar mit dem:der Mentor:in reflektieren.
Der Austausch zwischen den Hierarchieebenen stärkt gleichzeitig die Innovationskraft des Unternehmens und macht neue Mitarbeitende schneller leistungsfähig.

Durchführung: Schritt für Schritt

Mentoring ist eine Methode für den persönlichen Wissenstransfer. Dazu wird ein Tandem aus Mentor:in und Mentee gebildet. Mentor:in ist dabei eine erfahrene Person aus der Organisation, die den:die Mentee freundschaftlich berät und so in der beruflichen und persönlichen Entwicklung unterstützt. In persönlichen Treffen diskutieren Mentor:in und Mentee berufliche Inhalte und Fragen. Sie erarbeiten gemeinsam Handlungsoptionen und reflektieren die damit gemachten Erfahrungen. Der:die Mentor:in steht dem:der Mentee mit Erfahrungswissen, Feedback und Rat zu Seite.

Mentoring erfüllt die folgenden Funktionen:

Sponsorship (Förderung): Unmittelbare Förderung des:der Mentee:s zur Erreichung des nächsten Karriereziels.

Exposure and Visibility (Sichtbarkeit): Der:die Mentor:in unterstützt den:die Mentee dabei, an den relevanten Stellen des Unternehmens sichtbar zu werden.

Coaching: Der:die Mentor:in unterstützt durch den Einsatz von Methoden und Techniken des Coachings den:die Mentee dabei, zu eigenen Lösungen für Problem- und Fragestellungen zu entwickeln.

Protection (Unterstützung): Unterstützung des:der Mentee:s bei Problemen mit Vorgesetzten und anderen Organisationseinheiten.

Challenging assignments (Herausforderungen): Der:die Mentor:in schafft Situationen, an denen der:die Mentee lernen und wachsen kann.

Role Modelling (Vorbild): Der:die Mentor:in versteht sich als Vorbild, an dem sich der:die Mentee orientieren kann.

Acceptance and confirmation (Wertschätzung): Die Beziehung von Mentor:in und Mentee sollte auf gegenseitiger Akzeptanz beruhen und einen respektvollen Umgang miteinander haben.

Counseling (Beratung): Weitergabe von Erfahrungswissen an den:die Mentee.

Friendship (Freundschaft): Aus dem Tandem heraus kann sich eine langfristige, nicht nutzenorientierte, persönliche Beziehung entwickeln.

In dieser Methodenbeschreibung wird das typische Mentoring dargestellt, bei dem eine formelle Tandembeziehung zwischen Mentor:in und Mentee etabliert wird. Ich beschreibe das Mentoring aus der Perspektive des Mentors bzw. der Mentorin. Als Mentee können Sie diese Beschreibung für die Durchführung Ihrer Anteile am Mentoring-Prozess benutzen.

Mentoring-Modelle

Mentoring hat sich empirisch entwickelt, es gibt keinen allgemeinen Standard (siehe Abschnitt "Herkunft"). Dementsprechend wurden unterschiedliche branchen- oder unternehmensspezifische Modelle entwickelt. Darüber hinaus haben sich unterschiedliche Fachverbände die Entwicklung und Verbreitung von Mentoring z.T. für bestimmte Bereiche zum Ziel gesetzt.

Ebenso vielfältig ist die Literatur zu Mentoring. Eine der umfassendsten Darstellung geben Nele Graf und Frank Edelkraut in ihrem Buch: Mentoring: Das Praxisbuch für Personalverantwortliche und Unternehmer (2016). Ich orientiere mich in der folgenden Darstellung am dort beschriebenen sog. Mentus-Modell, das den Mentoringprozess in sechs Phasen aufteilt
(Bild 1).

Mentoring Modell von Mentus nach Nele Graf und Frank Edelkraut
Bild 1: Mentoring Modell von Mentus nach Nele Graf und Frank Edelkraut

Voraussetzung für den Mentoring-Prozess ist, dass durch die Organisation Mentor:in und Mentee identifiziert wurden. Basierend auf den Zielen, Interessen und Bedürfnissen des:der Mentee:s wird ein:e geeigneter Mentor:in ausgewählt und ein erstes Treffen zwischen den beiden organisiert.

  • Matching: Zunächst bereiten sich Mentor:in und Mentee auf ihr erstes Treffen vor. Dabei finden sie für sich heraus, was sie vom jeweils anderen erwarten und was sie in der Mentoring-Beziehung erreichen möchten.
  • Kennenlernen und Vertrag: Im ersten Treffen machen sich Mentor:in und Mentee miteinander bekannt. Das formale Ziel dieses Schritts ist der Abschluss eines Vertrags, in dem sie Ziele und Rahmenbedingungen für ihre Mentoring-Beziehung festgelegen.
  • Ist-Soll-Abgleich: Im nächsten Schritt wird ermittelt, wo der:die Mentee steht und was er:sie nach dem Mentoring erreicht haben will. Der Weg dorthin wird in einem Aktionsplan dokumentiert.
  • Aktion: Der:die Mentee setzt anschließend den Aktionsplan um und reflektiert die dabei gemachten Erfahrungen. In dieser Lernphase trifft er:sie sich mit seinem:er Mentor:in und bespricht mit ihm:ihr seine Lernerfahrungen.
  • Evaluation: Der Schritt Evaluation wird in regelmäßigen Abständen durchgeführt. In ihm überprüfen Mentor:in und Mentee die erreichten Ergebnisse und verändern, falls dies erforderlich ist, den Aktionsplan.
  • Abschluss und Empfehlung: Mit dem letzten Schritt wird die Mentoring-Beziehung beendet. Beide Partner besprechen die Pläne des:der Mentee:s für seine:ihre weitere Entwicklung und auch, wie sie ihre Beziehung nach dem formellen Ende des Mentoring aufrechterhalten wollen.

Beispiel: Kevin will Projektleiter werden – Laura wird seine Mentorin

Kevin Müller hat sein Studium erfolgreich abgeschlossen und arbeitet seit einem Jahr im Beratungsunternehmen Agile World Consulting. Er hat die Position eines Junior-Projektleiters übertragen bekommen. Für diesen Karriereschritt ist im Unternehmen ein Mentoring mit einem erfahrenen Berater und Projektleiter vorgesehen.

Das Beratungsunternehmen Agile World Consulting hat ein Mentoring-Programm für Juniorberater:innen. Das Programm wurde von der Personalabteilung entwickelt und wird von Veronika Weidener betreut. Ziel des Programmes ist es, den jungen Berater:innen die Möglichkeit zu geben, von erfahrenen Berater:innen im konkreten Arbeitskontext zu lernen. Für die Senior Consultants wiederum stellt die Mentorentätigkeit eine Personalentwicklungsmaßnahme dar. Mit ihr sollen sie ihre kommunikativen Fähigkeiten im Kontext von Lernsituationen weiterentwickeln. Alle Senior Consultants haben ein Mentorenprofil erstellt, aus dem ihre fachliche Expertise, Beratererfahrung und Interessen hervorgehen. Die potenziellen Mentor:innen wurden in einem eintägigen Workshop über das Mentorenprogramm informiert und in den Mentoring Prozess eingeführt.

Für Mentees ist das Mentoring eine Maßnahme im Rahmen ihres Onboardings. Veronika Weidener, die Leiterin des Mentoring-Programms wählt für Kevin Müller die Senior Consultant Laura Meier aus, weil diese auf dem Gebiet Agile Software-Entwicklung große Erfahrung hat.

Veronika Weidener hat Kevin Müller in einem Gespräch das Mentoring-Programm vorgestellt und ihm Tipps gegeben, wie er sich gut auf das Mentoring vorbereiten kann. Als Hilfe hat sie ihm die Intranetseite des Mentoringprogramms empfohlen, in der er alle Informationen zum Programm findet.

Schritt 1: Matching von Mentee und Mentor:in

Entscheidend für ein erfolgreiches Mentoring ist eine gute Beziehung zwischen Mentee und Mentor:in. Mentor:in und Mentee ermitteln deshalb im ersten Schritt, was sie sich vom Mentoring versprechen. Dies tun sie zunächst getrennt voneinander, bevor sie die Ergebnisse in ihrem ersten Treffen besprechen. Die Programmleitung des Mentoring-Programms informiert Mentor:in und Mentee darüber, wie sie sich auf das erste Treffen vorbereiten können.

Bevor Sie als Mentor:in sich mit dem Mentee das erste Mal treffen, sollten Sie sich auf das Mentoring vorbereiten, indem Sie ihre eigene Position und Funktion reflektieren. Folgende Bereiche sollten beide dabei betrachten:

  • Person und Persönlichkeit: Was motiviert mich für das Mentoring? Wie verhalte ich mich typischerweise in sozialen Situationen?
  • Laufbahn und Funktion: Welche Erfahrungen konnte ich in meiner Karriere sammeln? In welchen Bereichen habe ich eine besondere Expertise?
  • Organisation und Vernetzung: Wie bin ich beruflich und fachlich in der Organisation vernetzt? Welche privaten Rahmenbedingungen gibt es für das Mentoring?
  • Zukunft und weitere Kriterien: Wie will ich mich beruflich weiterentwickeln? Welchen nächsten Karriereschritt strebe ich an?

Als Mentee sollten Sie sich aus Ihrer Perspektive dieselben Fragen stellen. Formulieren Sie aus der Analyse dieser Bereiche das Ziel, das Sie erreichen möchten.

Beispiel: Kevins Entwicklungsziele

Kevin hat sich mit Hilfe der Tipps auf der Intranetseite des Unternehmens auf das Mentoring mit Laura Meier vorbreitetet. Er hat für sich die folgenden Ziele herausgefunden:

Kurzfristige Ziele:

  • Ich will innerhalb von zwei Monaten die formalen und informellen Strukturen des Unternehmens kennenlernen und verstehen.
  • Ich will meine eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf die mir übertragenen Aufgaben herausfinden und innerhalb von drei Monaten dafür Entwicklungsmöglichkeiten finden.
  • Ich will während des Mentoring meine Kompetenzen in Praxisprojekten erproben sowie reflektieren und mich kontinuierlich verbessern.

Mittel- bis langfristige Ziele:

  • Ich will innerhalb eines Jahres von der Position Junior Consultant zur Position Consultant aufsteigen.
  • Ich will mich nach dem Mentoring als Coach fortbilden und dafür ein Zertifikat erwerben.
  • Ich will während des Mentoring ein Netzwerk mit anderen Beratungskollegen und -kolleginnen im Unternehmen aufbauen, auf das ich bei meinen Projekten zurückgreifen kann.

Aufgabengebiete