Risikomatrix

English
Risk Matrix, Risk Assessment Matrix, Risk Portfolio, Risk Profile, Probability and Impact Matrix

Die Risikomatrix visualisiert die Risikosituation eines Projekts, Programms oder Portfolios in einer intuitiven Darstellung. Sie behandelt dabei nur die als Bedrohungen klassifizierten Risiken, nicht die Chancen. Die einzelnen Risiken werden in ein durch Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung aufgespanntes Koordinatensystem eingetragen. Mit Hilfe der Risikomatrix können diejenigen Risiken identifiziert werden, die am vordringlichsten zu behandeln sind. Der Einsatz einer Risikomatrix ist eine der einfachsten Methoden des Risikomanagements und nur für Vorhaben mit einfacher und überschaubarer Risikobelastung geeignet.

Risikomatrix

Risikomatrix

English
Risk Matrix, Risk Assessment Matrix, Risk Portfolio, Risk Profile, Probability and Impact Matrix

Die Risikomatrix visualisiert die Risikosituation eines Projekts, Programms oder Portfolios in einer intuitiven Darstellung. Sie behandelt dabei nur die als Bedrohungen klassifizierten Risiken, nicht die Chancen. Die einzelnen Risiken werden in ein durch Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung aufgespanntes Koordinatensystem eingetragen. Mit Hilfe der Risikomatrix können diejenigen Risiken identifiziert werden, die am vordringlichsten zu behandeln sind. Der Einsatz einer Risikomatrix ist eine der einfachsten Methoden des Risikomanagements und nur für Vorhaben mit einfacher und überschaubarer Risikobelastung geeignet.

Risikomatrix

Einsatzmöglichkeiten

  • Bewertung der Risikosituation eines Vorhabens
  • Präsentation der Risikosituation für Stakeholder
  • Identifikation der zu behandelnden Risiken
  • Beurteilung der Effizienz von Risikomaßnahmen

 

Ergebnisse
  • Visualisierung der Risikoliste in Form einer Risikomatrix
  • Priorisierung der Risikomaßnahmen
  • Vorlage für Lenkungsausschuss zur Prüfung und zur Entscheidung über die Risikosituation des Projekts
Vorteile
Intuitive Visualisierung der Risikosituation
Ohne umfangreiche Vorkenntnisse sofort einsetzbar
Grenzen, Risiken, Nachteile
Die Akkumulation von Risiken wird nicht berücksichtigt.
Die Wechselwirkungen zwischen Risiken werden vernachlässigt.
Die Risikomatrix berücksichtigt nur Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung, nicht andere Faktoren wie Eintrittsnähe oder die Wahrscheinlichkeit, das Risikoereignis zu erkennen.
Die Methode ist nur für Vorhaben mit einer geringen Anzahl von Risiken und einer insgesamt niedrigen Risikobelastung geeignet
Die intuitive Darstellung verleitet die Anwender dazu, statistische Zusammenhänge zu vernachlässigen.
Voraussetzungen
  • Es gibt ein definiertes Risikomanagement-Verfahren, das im Projekt gilt und eingesetzt wird.
  • Die Risikobelastung des Projekts ist insgesamt niedrig.
  • Auftraggeber und Projektteam sind bereit, Risikomanagement umzusetzen.
  • Die Risikoidentifikation wurde durchgeführt und für jedes Risiko ein Verantwortlicher benannt.
Qualifizierung
  • Grundkenntnisse des Risikomanagements
  • Kenntnisse in Statistik sind hilfreich.
Benötigte Informationen
  • Liste der mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bewerteten Risiken, die eine Bedrohung darstellen
  • Liste der Risikoverantwortlichen
  • Anzuwendende Richtlinien für Risikomanagement (z.B. Risikomanagementplan, Risikomanagementstrategie, Risikomanagementsystem)
  • Aussage über die Risikobereitschaft der Trägerorganisation
Benötigte Hilfsmittel
  • Flipchart und Stifte
  • optional: Tabellenkalkulationssoftware
  • optional: Software für Risikomanagement
Herkunft

Für die Herkunft der Risikomatrix bzw. die erstmalige Anwendung der Portfoliotechnik auf das Risikomanagement gibt es in der Literatur keine Quelle. Die Risikomatrix / das Risikoportfolio findet sich in nahezu allen Standardwerken zum Thema Risikomanagement.

Durchführung: Schritt für Schritt

Schritt 1: Legen Sie die Skalen fest und erstellen Sie die Matrix!

Die quantitative Bestimmung von Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikoereignisses und seiner Schadensauswirkung ist nur selten mit hoher Genauigkeit möglich. Für beide Skalen sind deshalb der Genauigkeit ihrer Bestimmung entsprechende Stufen zu wählen.

Prüfen Sie als erstes, ob die anzuwendenden Richtlinien für die quantitative Risikoanalyse Skalen für Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung vorgeben. Legen Sie dann die Skalen für die Risikomatrix fest. Diese können höchstens genauso fein sein wie in den Richtlinien vorgeben, ggf. auch gröber.

Beispiel

Der Risikomanagementplan des Beispielprojekts definiert für die Auswirkungen eines Risikos eine Skala in Schritten von 1.000 Euro. Das Projektbudget beträgt 200.000 Euro, das Risikobudget 10.000 Euro. Für die Risikomatrix setzt der Risikomanagementplan eine dreistufige Skala für die Auswirkungen fest: "gering" bedeutet einen Schaden von bis zu 2.000 Euro, "mittel" entspricht einem Schaden zwischen 2.000 und 10.000 Euro, "hoch" sind Schäden über 10.000 Euro. Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird bei der Risikobewertung in 10%-Schritten ermittelt. Für die Risikomatrix sind im Risikomanagementplan ebenfalls drei Stufen definiert: "gering" bedeutet eine Eintrittswahrscheinlichkeit von maximal 30%, "mittel" geht von 30% bis 60% und "hoch" sind alle höheren Eintrittswahrscheinlichkeiten. Bild 1 zeigt die Grundversion dieser Risikomatrix.

Bild 1: Beispiel für eine 3x3-Risikomatrix.

Schritt 2: Tragen Sie die Risikobereitschaft der Trägerorganisation ein!

Kein Projekt ist vollkommen risikofrei. Aber es ist ein großer Unterschied, ob die Erfolgswahrscheinlichkeit über 90% oder nur bei 66% liegt. Es hängt von der Risikobereitschaft der für das Projekt verantwortlichen Organisation (Trägerorganisation) ab, wie groß die Risikobelastung eines Projekts maximal sein darf. Eine sehr einfache Möglichkeit, die Risikobereitschaft der Trägerorganisation zu visualisieren, besteht darin, in der Risikomatrix eine Grenzlinie einzuzeichnen, unterhalb der alle Einzelrisiken bleiben müssen.

Dabei sind folgende Punkte zu beachten:

  • Die Linien gleicher Risikoprioritätszahlen (Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung) sind mathematisch gesehen Hyperbeln (siehe Bild 2) und keine Geraden, wie in der Literatur manchmal zu finden ist. Ein Risiko mittlerer Auswirkung und mittlerer Wahrscheinlichkeit ist deshalb wesentlich höher zu bewerten als zwei Risiken geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Auswirkung.
  • Zwar addieren sich die Risiken nicht einfach, sondern bilden nach statistischen Gesetzen das Gesamtrisiko, trotzdem kumulieren sich auch viele kleine Risiken zu einer großen Risikobelastung. Es ist deshalb sinnvoll, zusätzlich pro Zelle der Risikomatrix eine Maximalzahl an Risiken festzulegen.

Bild 2: Prinzipieller Verlauf der Risikoprioritätszahlen und möglicher Verlauf von Risikobereitschafts-Linien.
Bild vergrößern

Bei einer 3x3-Matrix ist es also z.B. nicht logisch, die zentrale Zelle als akzeptablen Bereich für Risiken zu bewerten, wenn man nicht auch die rechts und darüber liegenden Zellen akzeptiert. In Bild 3 ist die Risikobereitschafts-Linie so eingetragen, dass nur Risiken akzeptiert werden, die entweder geringe Eintrittswahrscheinlichkeit oder geringe Auswirkung, keinesfalls aber hohe Eintrittswahrscheinlichkeit oder hohe Auswirkungen haben. Zusätzlich wird im Beispiel festgelegt, dass es maximal je zwei Risiken geben darf, die eine mittlere Eintrittswahrscheinlichkeit oder eine mittlere Auswirkung haben.

Bild 3: Beispiel einer groben Risikomatrix mit mittlerer Risikobereitschaft.
Bild vergrößern

Praxistipps ...

Ergänzende Methoden

Risikokatalog

Systematisieren und beschleunigen Sie Ihre Risikoanalysen, indem Sie alle Projektrisiken in einem gemeinsamen Katalog dokumentieren! Gewährleisten Sie dadurch, dass möglichst alle Projektrisiken rechtzeitig identifiziert werden!

Fachartikel zur Methode

Über ein einfaches Instrument, das Risikomanagement, können Probleme im Vorfeld identifiziert und bewertet werden. Und nur an einem bekannten Problem, lässt sich auch arbeiten. Das Team von Sun Microsystems hat erfolgreich ein …

 

Tatsächlich scheitern Projekte häufig an Problemen, die man mit gezieltem Risikomanagement hätte verhindern können.
Risiken werden oft ignoriert. Dabei ist es bereits mit einfachen Mitteln möglich, Projektrisiken zu identifizieren und ihnen entgegen zu wirken.
Teil 4:
Portfoliobewertung – wie riskant sind Ihre Projekte?
Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen.
Ganzheitliches, womöglich sogar projektübergreifendes Risikomanagement befürworten alle Projektbeteiligten, wenn sie danach gefragt werden, so Jürgen Baumeister.
Teil 1:
Methodik und Anwendung
Eine umfassende Risikoanalyse ist besonders bei strategisch wichtigen Projekten unerlässlich. Ein passendes Werkzeug hierfür ist die STEP-Analyse, die ihr Augenmerk auf eine umfassende Risikobewertung externer Einflussfaktoren legt, wie z.B.
Teil 2:
Praxisbeispiel – Einsatz im strategischen Projektmanagement
Für die Risikoanalyse eines strategisch wichtigen Projekts steht die STEP-Analyse zur Verfügung, die ihr Hauptaugenmerk auf eine umfassende Analyse der externen Umweltfaktoren legt.

Aufgabengebiete

Bewertungen und Kommentare

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Bewertungen 7
Kommentare 5

Alle Kommentare (5)

René
Windus

Eine gute Beschreibung eines wichtigen Werkzeugs. Eine kleine Ergänzung aus der Praxis: Wenn man mit qualitiativen Bewertungen (sehr hoch, hoch, mittel, niedrig) arbeitet, sollte man immer eine gerade Zahl von Kategorien, also 4x4 oder 6x6, verwenden. Bei einer 3x3-Matrix landet oft alles in der "Mitte".

 

Hallo Herr Windus, vielen Dank für das positive Feedback und vor allem auch für den wertvollen Hinweis! Die Tendenz etwas "mittel" zu bewerten ist in der Tat weit verbreitet. Allerdings erscheint mir eine 2x2-Matrix zu grob. Wenn man also nicht gleich zur 4x4-Matrix gehen will, sollte man auf jeden Fall die mittlere Zelle entweder als außerhalb der Risikobereitschaft definieren oder mindestens die Zahl der dort zulässigen Risiken begrenzen.

 

Maik
Röwer

Werkzeug ist gut beschrieben, insbesondere auch die Grenzen der Anwendbarkeit. Etwas verwirrend ist die Farbwahl im "Bild 2", grün wäre besser für den akzeptablen Bereich gewählt, nicht für den Risikobereich.

 

Georg
Angermeier
Dr.

Antwort auf von Maik Röwer

Hallo Herr Röwer, da haben Sie ganz einfach Recht! Vielen Dank für den Hinweis. Ich werde in den nächsten Tagen das Bild entsprechend überarbeiten. Viele Grüße Georg Angermeier

 

Guest

Der Feind des Guten ist das Bessere. Tatsächlich erlaubt die qualitative Ursache-Wirkungsmodellierung mit der Erkenntnis-Matrix hier mehr. Beispiele gibt es auf Know-Why.net, z.B hier: https://www.know-why.net/model/C7OUZceyB051s-Ym6X1l22Q oder hier https://www.know-why.net/model/C8o2f7a2Mt5bqwo5A7H_U2Q