Comparative Market Analysis of Project Management Systems

Informationen zum Buch
Comparative Market Analysis of Project Management Systems
Autor: Ahlemann, Frederik
Verlag: EiS, Universit├Ąt Osnabr├╝ck
Jahr: 2004
Ort: Osnabr├╝ck
Seitenanzahl: 484 Seiten
Medienart: brosch.
Preis: 245,00 ÔéČ
5

Rezension von Dr. Georg Angermeier

Für eilige LeserInnen: Eine umfangreiche Zusammenstellung von PM-Software mit einem Schema zur Charakterisierung der Tools.

Insgesamt gesehen handelt es sich wohl um die fundierteste derzeit verfügbare Studie über Projektmanagement-Software, andere teilweise käuflich oder kostenlos erhältliche Übersichten haben nicht die fachliche Tiefe oder die erforderliche Neutralität.
Mit ihrem hohen Niveau erweist sie sich als gleichzeitig wertvoller Diskussionsbeitrag und würdig der Kritik. Vor dieser zuerst eine Vorstellung der wesentlichen Inhalte und einige Hinweise zu ihrer richtigen Benutzung.

Die im Fachgebiet BWL/Organisation und Wirtschaftsinformatik der Universität Osnabrück durchgeführte Studie präsentiert ein Schema zur Klassifizierung von PM-Software, das sich an einem - "M-Modell" genannten - Projektlebenszyklus orientiert. Dieser Projektlebenszyklus besteht aus 10 Schritten, die auf drei Ebenen angeordent sind und miteinander verbunden das Symbol "M" ergeben. Vier der Schritte sind auf der Ebene der Projektdurchführung angesiedelt, vier beschreiben die Ebene des Projektbüros und zwei sind auf der Projektportfoliomanagement-Ebene angesiedelt. Ergänzend gibt es als "Dach" die Strategiedefinition und als "Fundament" fünf allgemeine Funktionsbereiche.

Eine ausführlichere Diskussion dieses "M-Modells" ist im Glossar des Projekt Magazins unter dem Stichwort "M-Modell" zu finden.

Die nunmehr in der zweiten, verbesserten und deutlich erweiterten Auflage erschienene Studie beschreibt unter den Gesichtspunkten des M-Modells insgesamt 47 Projektmanagement-Werkzeuge detailliert und listet über 100 weitere Tools auf. Ziel der Studie ist es, eine Informationsbasis für Entscheidungsträger zur Verfügung zu stellen, wenn es um die Auswahl eines rechnergestützten Projektmanagement-Werkzeugs geht. Zu Recht führt der Autor an, dass Entscheidungen dieser Art oftmals ohne Kenntnis des zunehmend diverser werdenden Markts getroffen werden.

An der Studie positiv hervorzuheben sind meines Erachtens folgende Punkte:

  • Die besprochenen Softwareprodukte sind vom Autor tatsächlich analysiert worden, wenn möglich in einer eigenen Installation. Es fand also ein intensiverer Blick auf das Produkt statt als bei manch anderen Listen, wo lediglich Prospekte ausgewertet wurden oder die Hersteller die Eintragungen selbst vornehmen.
  • Das Bewertungsschema ist vollständig transparent gemacht. Wer will, kann somit eine andere Gewichtung gemäß seiner Bedürfnisse vornehmen.
  • Das Zusammentragen der Hersteller und ihrer Produkte erspart bei der eigenen Recherche viel Arbeitszeit. Es ist davon auszugehen, dass allein die eingesparte Arbeitszeit den Kaufpreis der Studie bereits amortisiert.
  • Der Autor führt explizit aus, dass durch seine Studie keine Rangfolge nach besseren oder schlechteren Produkte aufstellen will, sondern lediglich eine Charakterisierung der Produkte erfolgen soll.

Meinen größten Beifall findet das Kapitel 5 mit der Darstellung des Auswahl- und Einführungsprozesses. Klar und deutlich stellt er hier dar, dass die weitverbreitete Erwartung, eine Software würde die Projektmanagementprozesse des Unternehmens verbessern, Illusion ist. Ahlemann, Hüging und Schroeder beschreiben mit zwölf Schritten den Auswahlprozess, angefangen von der Definition bzw. Reorganisation der Projektmanagementprozesse bis zur Planung des Einführungsprojekts treffend und mit hoher fachlicher Kompetenz.

Mein Wunsch wäre es, dass die Leser zuerst den Nachweis erbringen müssten, dass sie dieses Kapitel gelesen, durchgearbeitet und verstanden haben, bevor sie auch nur eine weitere Seite der Studie lesen könnten. Leider lässt sich dies nicht mit einem gedruckten Buch verwirklichen. Denn dann wäre die unter den "Frequently Asked Questions" aufgeführte Widerlegung, dass die Software mit den meisten Sternchen auch die beste Software ist, nicht mehr nötig.

Die Autoren bemühen sich also ernsthaft, die Produkte nicht in "besser" und "schlechter" einzustufen, sondern sie für ihren jeweiligen Einsatzzweck möglichst treffend zu charakterisieren.

Hierzu leisten sie einen wichtigen Beitrag, den ich jedoch unter zwei Aspekten grundsätzlich diskutieren und in einem Aspekt der konkreten Ausführung explizit kritisieren möchte.

Da ist zunächst der Versuch einer Systematisierung der Produkte hinsichtlich ihrer Grundausrichtung, wie z.B. auf Prozesse, Ressourcen oder Planung. Diese Systematisierung der Produkte wird von unerfahrenen Anwendern sicherlich begrüßt werden, da sie eine gewisse Orientierung verspricht. Leider steckt auch hier der Teufel im Detail. Es kommt nämlich mehr darauf an, wie ein Tool angewandt wird als darauf, welche einzelnen Leistungsmerkmale es aufweist. So gibt Ahlemann als Beispiel für ein planungsorientiertes Produkt Primavera Enterprise P3e an und für ein Enterprise Project Management System Artemis 7. Das erscheint auf den ersten Blick überzeugend, da Artemis 7, der Nachfolger des Artemis Portfolio Directors, ein reines Management-Tool für die Steuerung des Projektportfolios unter übergreifenden Gesichtspunkten ist. Nun sind aber Artemis und Primavera unmittelbare Konkurrenten um exakt die gleiche Kundengruppe, nur erzielen sie ihren jeweiligen Nutzen durch eine unterschiedliche Integration in die Unternehmensprozesse. Die Klassifizierung kann beide potentiellen Anwendergruppen in die Irre führen: Auch Artemis kann mit Artemis 9000 bzw. Artemis Views höchste Scheduling-Ansprüche erfüllen, genauso wie Primavera P3e Projektportfoliomanagement beherrscht. Allerdings unterscheiden sich beide Ansätze erheblich darin, wie sie den Gedanken des "Management mit Projekten" realisieren. Beispielsweise legt Primavera größten Wert auf die Simulation des "Time to Market" im New Product Development. Demgegenüber hat Artemis 7 seinen Schwerpunkt auf der strategischen Bewertung von Projekten mit Kennzahlen. Welcher der beiden Ansätze mehr "Enterprise" hat, möchte ich nicht zu beurteilen wagen, ganz zu schweigen davon, dass dies eine branchenspezifische Angelegenheit ist. Wenn ein Recherchierender nach Möglichkeiten des Programm- oder Projektportfoliomanagements sucht, ist er schlecht beraten, nur nach Produkten mit Leistungsmerkmalen auf der obersten Ebene des M-Modells zu suchen. Das Thema lässt sich nicht allgemein und branchenneutral in einzelne Leistungsmerkmale gießen, zu viel hängt hier von der Einbettung des Werkzeugs in die Unternehmensprozesse ab.

Dieser Versuch zu klassifizieren ist gut gemeint und von seinem Wunschdenken her nachvollziehbar - aber eben nicht objektiv belastbar. Die beständige Fortentwicklung der Produkte, ihre Integration in Projektportale und der Einsatz entsprechender Middle-Ware lassen all diese Grenzen verschwimmen. Die Kategorisierung sollte eher als Themenauswahl für die Reorganisation der eigenen Projektmanagementprozesse eingesetzt werden.

Als zweites möchte ich den Einsatz des M-Modells zur Software-Charakterisierung in Frage stellen. Es ist zunächst die Beschreibung des Lebenszyklus eines Projekts und kann mit Vorsicht verwendet auch die Projektorientierung eines Unternehmens darstellen. Aber ein Werkzeug ist nicht das Ergebnis, für das es vom Anwender eingesetzt wird. Im Bauplan eines Hauses oder in der Verdingungsordnung Bau kommt kein Baukran vor, obwohl mit ihm fast das gesamte Baumaterial an Ort und Stelle gebracht wird. Es will mir einfach nicht gefallen, mit Softwareprodukten Managementaufgaben abzudecken. Da gehört für mich genau der von den Autoren beschriebene Zwischenschritt getan: Erhebung und Zusammenstellung der Anforderungen an das Werkzeug. Sobald ich beschrieben habe, welche Prozesse in welcher Qualität zu unterstützen sind, brauche ich einen detaillierten Blick auf die Leistungsmerkmale der in Frage kommenden Produkte und nicht mehr auf das Management-Modell, das unterstützt werden soll.

Zum Schluss noch eine Warnung vor den Sternchen, die meines Erachtens methodisch fragwürdig sind und die man besser nicht beachten sollte. Wenn ein bewerteter Bereich z.B. sieben Kriterien enthält, von denen vier nur mit jeweils zehn Prozent eingehen (Programmplanung) , dann ist der daraus berechnete Zahlenwert nur mit einer Nachkommastelle aussagekräftig. Die Reduktion auf null, ein, zwei oder drei Sternchen täuscht falsche Tatsachen vor. Freilich mag der Manager am liebsten nur eine einzige Ziffer sehen. Es ist auch in Ordnung, wenn ein Vorstandsmitglied von der Arbeitsgruppe fordert, die drei am besten geeigneten Produkte zu finden. Dieser Manager wird aber kein M-Modell anschauen, und wenn doch, nur falsche Rückschlüsse daraus ziehen. Den Auswahlprozess führen Fachkräfte durch und denen hilft die Sternchen-Simplizität nichts - im Gegenteil, sie ist irrführend. Wer ein Produkt mit z.B. mittlerer Leistungsfähigkeit in einem Bereich benötigt, wird nach denen mit 2 Sternchen suchen. Schon mal falsch. Denn die besten "1-Sternchen"-Produkte unterscheiden sich nur um 0,1 Bewertungspunkte vom schlechtesten "2-Sternchen-Produkt". Vielleicht ist aber auch das schlechteste "3-Sternchen-Produkt", dessen Durchschnittswertung 2,5 ist, das richtige? Wir sehen: auf einmal müssen sie alle Produkte von 1 bis 3 Sterne durchkauen. Das sollen sie ja auch und wir können getrost auf die Sternchenverteilung verzichten. Kommazahlen im "M" wären visuell nicht so attraktiv, aber korrekt.

Fazit

Für ein konkretes Verfahren zur Auswahl von Projektmangement-Software gibt die Studie einen qualifizierten Überblick und ist ihren Preis wert. Sie spart eine Menge Arbeit bei der Recherche und gibt durch ihre neutrale Hochschulsicht sehr wertvolle Anregungen für das Auswahlverfahren.


Verlagstext

Die Universität Osnabrück hat die zweite erweiterte und überarbeitete Auflage ihrer vergleichenden Marktstudie zu Projektmanagement-Software veröffentlicht. In der "Comparative Market Analysis of Project Management Systems" werden nun mehr als 45 Produkte auf über 480 Seiten einer ausführlichen Analyse nach mehr als 100 funktionalen und nicht-funktionalen Kriterien unterzogen. Die Universität Osnabrück unterstützt damit Entscheider bei der Auswahl von Projektmanagement-Softwaresystemen. Die Studie umfasst die führenden Produkte der wichtigsten Anbieter aus Europa, Nordamerika und Indien sowie weitere für den deutschsprachigen Raum wichtige Softwaresysteme. Neu hinzugekommen sind bspw. die Produkte Niku 6 (Niku Corporation), Powerproject (ASTA DEVELOPMENT PLC.), OPX2 (Planisware), PSNext (Sciforma Corporation) oder ANTILOPE (INTERMET GmbH). Eine vollständige Auflistung aller untersuchten Produkte findet sich unter www.pm-studie.de.

Die Analyse der Produkte basiert auf einer detaillierten Systemevaluation, die in Zusammenarbeit mit den Herstellern vorgenommen wurde. Dabei wurde untersucht, inwieweit die Systeme die einzelnen Phasen des Projektlebenszyklusses und die am Projektmanagement beteiligten Führungsebenen im Multiprojektumfeld unterstützen können. Aspekte des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements wurden gleichermaßen berücksichtigt. Die Ergebnisse werden anhand des so genannten M-Modells übersichtlich dargestellt, um einen Vergleich der Softwaresysteme zu ermöglichen.

Die über 100 Analysekriterien decken funktionale und nicht-funktionale Produkteigenschaften, Informationen zu den Herstellern und ihren Serviceleistungen sowie Preisinformationen ab. Ein praxiserprobtes Vorgehensmodell, das erläutert, wie die Studie im Rahmen eines mehrstufigen Softwareauswahlprozesses zum Einsatz kommen kann, komplettiert die Studie. Des weiteren befinden sich in der Studie Kontaktdaten zu über 130 Anbietern weiterer Produkte.


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Kommentare
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  1. www.pm-studie.de
    existiert nicht mehr

    0
    von Nicolai Andler am 10.09.2012
F├╝r die Richtigkeit der Angaben ├╝bernimmt die Redaktion keine Gew├Ąhr.
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