Aktuelle Studie: Ressourcenmanagement in der Unternehmenspraxis

Innerhalb des Projektmanagements stellt das Ressourcenmanagement die Königsdisziplin dar. Es bildet die Schnittstelle zwischen Projekt- und Linienorganisation. In einer Studie hat das Beratungsunternehmen Campana & Schott Führungskräften aus 48 Firmen interviewt, um den derzeitigen Stellenwert und die jeweilige Umsetzung des Ressourcenmanagements in Mittelstands- und Großunternehmen zu bestimmen. Fazit der Studie: Es lässt sich vieles verbessern. Der Artikel fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen und beschreibt zwei unterschiedliche Ansätze mit Best-Practice-Beispielen.

Aktuelle Studie: Ressourcenmanagement in der Unternehmenspraxis

Innerhalb des Projektmanagements stellt das Ressourcenmanagement die Königsdisziplin dar. Es bildet die Schnittstelle zwischen Projekt- und Linienorganisation. In einer Studie hat das Beratungsunternehmen Campana & Schott Führungskräften aus 48 Firmen interviewt, um den derzeitigen Stellenwert und die jeweilige Umsetzung des Ressourcenmanagements in Mittelstands- und Großunternehmen zu bestimmen. Fazit der Studie: Es lässt sich vieles verbessern. Der Artikel fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen und beschreibt zwei unterschiedliche Ansätze mit Best-Practice-Beispielen.

In den meisten Unternehmen hat die Bedeutung von Projektarbeit in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. Diese Tendenz wird sich - laut einer Studie der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) über die Zukunft des Projektmanagements - weiter fortsetzen. Dabei werden standortübergreifende Projekte zunehmen und das Multi-Projekt- bzw. "Programm-Management" an Bedeutung gewinnen.

Innerhalb des Projektmanagements stellt das Ressourcenmanagement die Königsdisziplin dar. Es beantwortet die Frage, welches Projekt in welchem Umfang mit welchen Mitarbeitern besetzt wird und wer über die entsprechenden Zuordnungen und Priorisierungen entscheidet. Dies bezieht sich auch auf Projekte, die länger dauern als geplant. Dessen Mitarbeiter sind länger gebunden als vorgesehen und stehen für neue Projekte nicht wie geplant zur Verfügung.

Ressourcenmanagement bildet damit die Schnittstelle zwischen Projekt- und Linienorganisation. Es gibt Auskunft, wie viele Projekte sich ein Unternehmen leisten kann bzw. leisten will.

In einer zwischen November 2001 und April 2002 durchgeführten Studie hat das Beratungsunternehmen Campana & Schott den gegenwärtigen Stand des Ressourcenmanagements in Deutschland untersucht. Dazu wurden Führungskräfte aus 48 Groß- und Mittelstandsunternehmen interviewt, die den Branchen Elektronik, Finanzdienstleistung, IT-Dienstleistung, Maschinenbau, Telekommunikation und Versicherung angehörten (Bild 1). Die Befragung sollte die praktische Bedeutung und konkrete Ausprägung des Ressourcenmanagements in den jeweiligen Unternehmen bestimmen.

Bild 1: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen.

Die Ergebnisse

Die Studie ergab, dass sich sowohl Bedeutung als auch Art des Ressourcenmanagements bei den einzelnen Unternehmen stark unterscheiden. Mit zunehmender Intensität der Projektarbeit wächst auch der Stellenwert des Ressourcenmanagements. In Produktionsabteilungen von Maschinenbauunternehmen z.B. ist er deutlich geringer als in IT-Abteilungen und Unternehmen aus dem Bereich Professional Services (wie beispielsweise IT- und Internetdienstleister), in denen fast ausschließlich in Projekten gearbeitet wird.

Die vorhandene Organisationsstruktur beeinflusst, inwieweit Ressourcenmanagement als eigene Disziplin und Organisationseinheit im Unternehmen notwendig und ausgeprägt ist. Der Stellenwert des Ressourcenmanagements steigt z.B. bei Verlagerung von einer funktionalen zu einer Matrix-Organisationsstruktur.

Zentrales oder dezentrales Ressourcenmanagement?

Innerhalb der Unternehmensorganisation kann das Ressourcenmanagement dezentral oder zentral angesiedelt werden (Bild 2). Lediglich ein Fünftel der befragten Unternehmen - vorwiegend solche aus dem Mittelstand - organisieren das Ressourcenmanagement zentral. In der Praxis zeigten sich verschiedene Zuständigkeiten für das zentrale Ressourcenmanagement:

  • Mitarbeiter eines sogenannten "Project Management Office".
  • ein Verantwortlicher für die Ressourcenzuordnung ("Assignmentmanager").
  • eine selbständige und exklusiv für das Ressourcenmanagement zuständige Abteilung.

Jeweils 6% der befragten Unternehmen greifen auf einen Assignmentmanager oder auf eine eigenständige Ressourcenmanagement-Abteilung zurück. Nur 8% der Unternehmen ordnen Ressourcenmanagement einem Project Management Office (PMO) zu - obwohl bei immerhin 40% der in der Studie befragten Unternehmen ein PMO zur zentralen Unterstützung der Projektarbeit etabliert ist.

Das Project Management Office ist meist eine eigenständige Organisationseinheit und dient als zentrale Anlaufstelle für das Projektmanagement. Es stellt z.B. eine IT-Infrastruktur für die Projektplanung bereit oder überwacht laufende Projekte im Sinne eines Projektcontrollings. Dahingegen übernimmt ein Assignmentmanager einzig die Aufgabe der Ressourcenallokation. Er dient als Mittler (oft auch als Schlichter) zwischen Projektleitern und Abteilungsleitern bzw. Führungskräften in der Linie. Umfassendere Aufgaben übernimmt eine selbständige Ressourcenmanagement-Abteilung, die auch zum Teil für die Personalentwicklung verantwortlich ist.

Bei einer dezentralen Positionierung des Ressourcenmanagements ist allein der Abteilungsleiter/ Vorgesetzte in der Linienorganisation dafür verantwortlich, wie die Mitarbeiter den Projekten zugeordnet werden. Der Projektleiter stimmt seine Ressourcenanforderungen direkt mit dem jeweiligen Linienvorgesetzten und/oder dem gewünschten Mitarbeiter ab.

Bild 2: Die Mehrheit der befragten Unternehmen organisiert das Ressourcenmanagement dezentral.

Erfolgspotentiale und praktische Umsetzung

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